برای اینکه بدانیم استراتژی چیست؟ ، اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند.

وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به سوال استراتژی چیست؟ این است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد و شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد که بیانگر مسیر ما برای رسیدن به موفقیت است.

برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است؛ در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض همراه سازمان است و نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت. این را باید بخاطر داشت برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت تا بتوانید همواره در بازار رقابت کنید و ار رقبای خود جلوتر باشید.

استراتژی چیست؟

استراتژی و مدیریت استراتژیک از نخستین واژه‌هایی هستند که هر تازه واردی به دنیای مدیریت، آنها را به هزار شکل و روایت می‌شنود. اگر دانشجوی مدیریت و رشته‌های وابسته باشید، به زودی متوجه می‌شوید که واژه‌ی استراتژی (یا صفت استراتژیک) به سادگی، به اول و آخر بسیاری از کلمات مدیریتی اضافه می‌شود.

برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، استراتژی بازاریابی، انتخاب استراتژیک، منافع استراتژیک و منابع استراتژیک تنها نمونه‌هایی از این واژه‌ها هستند. اگر هم مدیر یک سازمان باشید، دائماً وادار می‌شوید درباره‌ی استراتژی سازمان حرف بزنید. همچنین بارها و بارها مجبور (یا علاقمند) خواهید بود از تصمیم‌های خود به عنوان تصمیم‌های استراژیک دفاع کنید. با این حال، به کار بردنِ فراوانِ واژه‌ی استراتژی، به این معنا نیست که فعالیت‌ها و اقدام‌ها و تصمیم‌های ما هم استراتژیک هستند.هیچ یک از این تعریف‌ها به تنهایی کامل نیستند. اما اگر آنها را در کنار هم قرار دهیم، تصویر نسبتاً خوبی از استراتژی در ذهن‌مان شکل خواهد گرفت.

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو، دو استراتژیست بزرگ کسب و کار، سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اکتشاف کنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

تعریف استراتژی تهاجمی چیست؟

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بگونه ای است که بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

تعریف استراتژی تدافعی چیست؟

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

تعریف استراتژی تحلیل گر چیست؟

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند. این سازمانها اول موقعیت های مختلف را تجزیه و تحلیل می کنند، بعد از آن، اقدامات مقتضی را برای خد انجام می دهند. از همین رو شاید کمی دیرتر از کسانی که استراتژی تهاجمی را برگزیده اند، وارد عمل شوند.

تعریف استراتژی منفعل چیست؟

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول و بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند. در واقع این سازمان ها، همواره سد محکمی بر روی تغییرات ایجاد می کنند و سعی در نپذیرفتن مسائل جاری دارند.

چرایی استراتژی چیست؟

از آن‌جایی که محیط های کسب و کار در چند دهه‌ی اخیر، دچار بی‌ثباتی‌های بیشتری شده‌اند و هیچ‌یک از مدیران تصویر روشنی از آینده خود ندارند، اتخاذ یک استراتژی مناسب می‌تواند به یک شرکت در بازار امروزی حیات دوباره‌ای ببخشد.

اما استفاده از استراتژی تنها به شرکت‌ها و مدیران محدود نمی‌شود. شما برای خرید خودرو، برای سفر چند روزه و حتی کارهای روزانه خود نیاز به تعیین استراژی مناسب خواهید داشت. با تبیین استراتژی مناسب می‌توان از دریای پرتلاطم امروزی به راحتی گذر کرد.

مفهوم استراتژی از ابتدا تا زمان حال

همان‌طور که در ابتدای مطلب درباره ریشه لغوی استراتژی صحبت کردیم، کاربرد اولیه آن به ۶ قرن پیش از میلاد مسیح برمی‌گردد. تا قرن ۱۸ میلادی، کاربرد این واژه تنها در زمینه‌های سیاسی از جمله طراحی جنگ‌ها‌ و دفاع از سرزمین‌ها بود و همچنین برای مدیریت دخل و خرج پادشاهان از استراتژی استفاده می‌شده است.

تک تک افراد در دهکده جهانی در قرن ۲۱، بدون داشتن چشم‌اندازی مناسب نمی‌توانند کاری از پیش‌روی برداردند. داشتن چشم‌انداز صرفا به منزله رسیدن به هدف نیست و برای دست‌یابی به آن، باید از چهارچوب خاصی پیروی کرد. به این چهارچوبِ کلی، استراتژی گفته می‌شود.

استراتژی؛ کلمه‌ای با هزار معنی مختلف

استراتژی را هر کس به نوبه‌ی خود معرفی می‌کند. همانطور که قبلا اشاره کردیم، استراتژی یک دانش‌آموز برای موفقیت در مدرسه با استراتژی مدیرعامل شرکت با چندصد کارگر بسیار فرق دارد. اما به طور کلی می‌توان گفت با شنیدن کلمه استراتژی (راهبرد) چند واژه در ذهن مخاطب تداعی می‌شود.

برنامه (Plan)

بارزترین کلمه‌ای که پس از شنیدن واژه استراتژی در ما تداعی می‌شود، برنامه است، برنامه‌ریزی رکن اصلی پی‌ریزی استراتژی است.

ترفند (Ploy)

به این معنا که برای رسیدن به هدف، باید از رقیبان خود پیشی بگیرید. شما برای قبولی در کنکور هرچه‌قدر هم که عالی باشید، بایستی از رقیبان خود عبور کنید. و یا برای برنده شدن در یک مسابقه باید ترفندی را اتخاذ کنید که رقیبان خود را یکی پس از دیگری شکست دهید.

الگو (Pattern)

الگو همان شکل عملیاتی شده‌ی استراتژی است. هرچه استراتژی منظم‌تر باشد، الگوی تصمیمات ما نیز قالب یک‌دست‌تری به خود می‌گیرد. اگر استراتژی را یک فرآیند ذهنی در نظر بگیریم، الگو شکل ملموس‌تر آن حساب می‌گردد.

موقعیت (Position)

به موقعیت سازمان در بازارهای جهانی دلالت می‌کند و همچنین به عنوان یک رابط، مسئول برقراری توازن در مسائل درون سازمانی و برون سازمانی می‌باشد. با در نظر گرفتن موقعیت استراتژیکی هر سازمانی، خیلی آسان‌تر می‌توان از رقبا پیشی گرفت و جایگاهِ مناسبی را در بازارهای جهانی کسب کرد.

چشم انداز (Perspective)

استراتژی یعنی پا را فراتر گذاشتن. شما برای درجا زدن خود به هیچ مشکلی برنخواهید خورد و به هیچ استراتژی خاصی نیاز ندارید. تنها برای پیشرفت کردن است که سراغ استراتژی می‌رویم. برای دست‌رسی به یک چشم‌انداز موفق باید از خود بپرسید؛ دیدگاه مشتریان نسبت به سازمان چیست؟ کارمندان چگونه با کارفرمای خود در تعامل هستند؟ چهره سازمان در بازارهای جهانی و جذب سرمایه چگونه است؟ همه این دیدگاه‌ها می‌تواند منبع اطلاعاتی با ارزشی برای سازمان جهت انتخاب یک استراتژی هوشمند باشد.

انواع استراتژی چیست؟

در هر زمینه‌ای راهبردهای مختلفی برای به دست آوردن نتیجه مطلوب، وجود دارد. نام بردن از تمامیِ استراتژی‌ها (اگر بتوان انتهایی برای آن‌ها در نظر گرفت) در این مطلب نمی‌گنجد. برای آشنایی بیشتر با انواع استراتژی به چند نمونه از آن‌ها اشاره می‌کنیم.

• استراتژی نظامی
• استراتژی سازمانی
• استراتژی فردی
• استراتژی بازاریابی
• استراتژی رقابتی

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژی های کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذ شده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، ریشه در استراتژی نظامی دارد زیرا مفاهیم استراتژی از دل پیکارهای نظامی شکل گرفته است. برای غلبه به دشمن و کسی که برای پیکار در جبهه مقابل صف آرایی کرده است.

این سوال ممکن است برای هر کسی ایجاد شده شده باشد که واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است؟ در واقع این واژه از واژه یونانی strategia به معنای “مدیریت نظامی” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح و اولین تعریفدر مورد استراتژی شناخته می شود.

تفاوت استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار، مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث می پردازد. تصمیمات استراتژیک و نحوه تصمیم گیری استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) وجه مشترک هر دو منظر به شمار می آید که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

• مهم هستند
• مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
• به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است و بسیار نیز موفق بوده است و توانسته پیروز میدان رقابت را مشخص نماید. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژی‌های تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها.

در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند. مهم آن است کخ دانستن اینکه استراتژی چیست و چه کاربردی دارد به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید و مسیر درست را از بین مسیرهای روبرو مشخص نمایید.

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا، نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نیومن و مورگنسترن  (john von neumann and oskar morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست و این نظریه تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که تا کنون نظریه بازی ها کاربرد کمی در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است ولی امیدواریم این نظریه علمی جای خود را در علوم مدیریتی پیدا کند و بتواند مسائل پیچیده در رقابت را حل نماید..

تعریف دقیق استراتژی چیست؟

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست، باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند. در ادامه سعی شده است دیدگاه های مشهور و تعریف های جامع بیان گردد و مخاطبان عزیز باید وجه مشترک همه تعاریف را در کنارهم قرار دهند و استباط دقیق از موضوع مورد بحث داشته باشند.

چندلر ، استراتژی را به این شرح تعریف می کند: استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:  استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند؛ ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کِی، کجا و برای چه را نشان می دهد.

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی تدکید دارد و سعی می کند تا محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) جایگاه مطلوب خود را بدست آورند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. همچنین باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. چارچوب های متفاوتی برای تحلیل استراتژیک کسب و کار وجود دارد ولی تایپولوژی های رایج و حاکم برای استراتژی های کسب و کار عبارتند از:

• تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
• تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

استراتژی در سطوح مختلف کسب‌وکار

استراتژی در سطوح مختلف سازمان جاری است و همه‌ی کسب‌وکار (یا چندین کسب‌وکار) و تک‌تک کارکنان و اعضای آن را در بر می‌گیرد.
استراتژی کلی شرکت به اهداف کلی و دامنه‌ی فعالیت کسب‌وکار برای تأمین انتظارات ذینفعان می‌پردازد و نقشی حیاتی دارد زیرا تحت تأثیر تصمیمات سرمایه‌گذاران به گرفتن تصمیم‌های استراتژیک برای کسب‌وکار کمک می‌کند. استراتژی شرکت معمولا به‌طور آشکار در «بیانیه‌ی ماموریت» بیان می‌شود.
استراتژی بخش‌های کسب‌وکار به چگونگی رقابت کارآمد در یک بازار خاص و تصمیم‌های استراتژیکِ مربوط به انتخاب محصولات، تأمین نیازهای مشتریان، دستیابی به مزیت رقابتی، بهره‌برداری یا خلق فرصت‌های جدید و… می‌پردازد.
استراتژی عملیاتی به چگونگی فعالیت بخش‌های مختلف کسب‌وکار برای تأمین اهداف استراتژی شرکت و واحدهای کسب‌وکار می‌پردازد و تمرکز آن بر منابع، فرآیندها، افراد و… است.

مدیریت استراتژیک

در یک تعریف جامع، مدیریت استراتژیک در واقع گرفتن تصمیم‌های استراتژیک است؛ تصمیم‌هایی که به پرسش‌هایی که پیش از این مطرح شد، پاسخ بدهند.
فرآیند کامل مدیریت استراتژیک شامل ۳ بخش است که در شکل زیر می‌بیند.

تحلیل استراتژیک

در این بخش به تحلیل نقاط قوت‌ وضعیت کنونی کسب‌وکار و درک اهمیت عوامل بیرونی تأثیرگذار بر آن‌ها پرداخته می‌شود. در فرآیند تحلیل استراتژیک می‌توان از برخی ابزارهای کمکی استفاده کرد. برخی از این ابزارها را در ادامه معرفی می‌کنیم:
تحلیل PEST. روشی که نامش را از حروف آغازین ۴ کلمه‌ی Political (سیاسی)، Economic (اقتصادی)، Social (اجتماعی) و Technological (فنی) گرفته است و به شناخت محیط کار و فعالیت کسب‌وکار کمک می‌کند.
طراحی سناریو. روشی که چشم‌اندازهای گوناگونی را که در آینده برای کسب‌وکار محتمل است، تعریف می‌کند.
تحلیل ۵ نیرو. روشی که برای شناسایی و بررسی نیرو‌های تأثیرگذار بر میزان رقابت‌پذیری یک صنعت به کار می‌رود.
بخش‌بندی بازار. روشی که شباهت‌ها و تفاوت‌های گروه‌های مختلف مصرف‌کنندگان را کاوش و شناسایی می‌کند.
ماتریس سیاست‌های جهت‌دهی. ابزاری که مزیت‌های رقابتی یک کسب‌وکار را در یک بازار ویژه نمایش می‌دهد.
تحلیل رقبا. مجموعه‌ای از فنون و تحلیل‌ها که خلاصه‌ای از وضعیت کلی رقبای کسب‌وکار ارائه می‌کند.
تحلیل عوامل حیاتی موفقیت. ابزاری که زمینه‌هایی را شناسایی می‌کند که عملکرد بهتر و بالاتر از رقبا در آنها برای موفقیت کسب‌وکار ضروری است.
تحلیل SWOT. ابزاری سودمند برای رسیدن به چکیده‌ای از مسائل کلیدی برآمده از ارزیابی وضعیت درونی کسب‌وکار (نقاط قوت و ضعف) و عوامل محیطی اثرگذار بر کسب‌وکار (فرصت‌ها و تهدید‌ها) هستند.

تصمیم استراتژیک

این فرآیند شامل شناخت ماهیت انتظارات ذینفعان، شناسایی گزینه‌ها و راه حل‌های استراتژیک و سپس ارزیابی و انتخاب گزینه‌(ها)ی استراتژیک است.

اقدامات استراتژیک

سخت‌ترین قسمت کار، پیاده‌سازی استراتژی است. پس از تحلیل و انتخاب استراتژی باید آن را در قالب اقدامات سازمانی تعریف و اجرا کرد.

نقش استراتژی در رسیدن سازمان به اهدافش

برای درک بهتر مدیریت استراتژیک و پاسخ به این سوال که استراتژی چیست؟ آن را از بعد دیگری معرفی می‌کنیم. در این تعریف، وجود برخی مفاهیم ضروری است. نخست اینکه باید «اهداف» سازمان تعیین شده و همه‌ی اعضا از آنها آگاه باشند. گام بعدی «چگونگی» رسیدن به اهداف است که دو شاخه می‌شود:

• وضعیت و شرایطی که سازمان در قبال سازمان‌های دیگر در پیش می‌گیرد
• ابتکارات، سیاست‌ها و تصمیم‌هایی که برای پیش‌رَوی در درازمدت اتخاذ می‌شوند

پس، از این منظر مدیریت استراتژیک شامل ۳ بخش است:

• تعیین اهداف سازمان
• تعیین جایگاه و موقعیت سازمان در بازار و محیط فعالیت آن
• هدایت سازمان در گذر زمان بر مبنای سیاست‌ها و تصمیماتی که بر عملکرد سازمان اثرگذار هستند

پنج پی (۵P) بزرگ که حرف اول را می‌زنند

اصطلاح ۵ پی (۵P) را هِنری منیتزبرگ، نابقه‌ی علم مدیریت در سال ۱۹۸۷ برای تعریف استراتژی معرفی کرد. این کلمات که شامل (Plan, Ploy, Position, Pattern, Perspective) می‌باشند در تعریف کامل از استراتژی به زبان ساده بسیار کمک کرده است. این ۵ مولفه به هر سازمانی کمک می‌کند تا استراتژی موثرتری را اتخاذ کنند.

استراتژی مربوط به آینده سازمان، اهداف بلند مدت آن است که جنبه‌های مختلفی را شامل می‌گردد. رقابت از پایه‌ترین مولفه‌های تبیین استراتژی است ولی توسعه راهبردهایی که تنها برای از میان بردن رقبا شکل بگیرد، اشتباه خواهد بود.

تفاوت استراتژی با تاکتیک

در محیط های کاری اکثرا با کلماتی نظیر استراتژی (راهبرد) و تاکتیک (راهکنش) آشنایی پیدا کرده‌ایم. اما اگر بخواهیم فرق این دو را از هم بدانیم با مشکلاتی مواجه خواهیم‌شد. شناخت تفاوت‌های این دو، به ما در جهت پیشرفت و استفاده از منابع در اختیار کمک قابل توجهی می‌کند.

درحالی که استراتژی یک شِمای کلی از مسیر ما در جهت رسیدن به هدف ترسیم می‌کند، تاکتیک بسیار ریزبینانه‌تر به اقدامات خاصی که در این مسیر باید صورت گیرد می‌پردازد. تاکتیک (تکنیک) در مقایسه با استراتژی بسیار دقیق‌تر و ملموس‌تر است. از این رو به آنها “ابتکار عمل” نیز گفته می‌شود. به این معنی که شما در طی بازه زمانی، با توجه به منابع و پیشامدهای غیرقابل پیش‌بینی، باید ابتکار عمل را در دست گرفته و بهترین مسیر را انتخاب کنید.

مشخصات یک استراتژی جامع

یک استراتژی جامع ارزش‌های اصلی سازمان (و یا حتی شخص) را منعکس می‌کند. به این منظور، تیم طراح بایستی توانایی‌ها، منابع و روحیات افراد دخیل در سازمان را سنجیده و طبق آن شروع به هدف‌گذاری کند. تمامی استراتژی‌ها باید واقع‌بینانه و عملیاتی باشند.

هنگام طراحی یک استراتژی مدون، بر روی نتیجه نهایی (هدف) تمرکز کنید. استراتژیِ شما پایه و اساس کلیه فعالیت‌های درون سازمانی شما خواهد شد. برای مثال، اگر یک کارخانه مبلمان‌سازی برای گسترش سهم خود از بازارهای جهانی هدف تعیین کند، استراتژی آن می‌تواند ارائه رقابتی‌ترین قیمت‌ها و اعطای امتیازات ویژه به مشتریانِ همیشگی خود باشد. از این‌رو مدیران ارشد کارخانه تصمیماتی را در جهت کاهش هزینه‌ها و بالابردن بازدهی اتخاذ خواهند کرد، مشخصات کلی یک استراتژی جامع باید شامل گزینه‌های زیر باشد.

جنبه‌های استراتژی 

استراتژی جنبه‌های متفاوتی دارد. در زیر برخی از این جنبه‌ها را بیان می‌کنیم:

بیانیه اهداف و مقاصد

اهداف و مقاصد به‌عنوان محرکی برای آینده هستند. هیچ فعالیتی بدون داشتن اهداف اساسی به نتیجه نخواهد رسید. نقش راهبرد تعیین، شناسایی یا پالایش اهداف است که این خود نیازمند چشم‌اندازی نسبت به آینده برای الهام‌بخشی به کارکنان سازمان است.

برنامه سطح بالا

استراتژی به‌عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف و مقاصد است. درواقع در استراتژی به دنبال پاسخگویی به سوالاتی ازاین‌دست هستیم که استراتژی توسط چه کسی، چه زمانی، در کجا و چگونه درون برنامه نمود پیدا می‌کند. تمایز بین استراتژی و برنامه عملیاتی مشکل است. استراتژی‌ها در سطوح بالاتر هستند و دیدگاه کلی دارند درحالی‌که برنامه‌های عملیاتی جزئی‌تر، کمّی، دارای زمان‌بندی و مسئولیت مشخص هستند.

ابزاری برای غلبه بر رقابت

بسیاری از مفاهیم استراتژی از اصول نظامی گرفته‌شده است. یکی از اهداف استراتژی برنده شدن است؛ بنابراین استراتژی ابزاری است برای غلبه بر دشمن یا رقابت در یک نبرد. شرکت‌ها می‌توانند استراتژی‌هایی برای مانورهایی در مقابل رقبا داشته باشند.

جزئی از رهبری

استراتژی رابطه نزدیکی با رهبری دارد و یکی از وظایف رهبران تدوین استراتژی است. هیچ‌کس نمی‌تواند یک شرکت را رهبری کند درصورتی‌که با آن استراتژی موافق نباشد.

موقعیت‌یابی برای آینده

استراتژی آماده‌ شدن برای عدم قطعیت‌ها در آینده است. برخی روندها ممکن است آشکار باشند ولی برخی از تغییرات ممکن است با جهت‌گیری روندهای محیطی در تضاد باشد. همه روندها سرانجام به اتمام می‌رسند اما پیش‌بینی نقطه شروع آن‌ها مشکل است؛ بنابراین یکی از اهداف استراتژی دستیابی به موقعیتی است که بتواند خود را برای این تغییرات آماده کند.

ایجاد قابلیت

استراتژی‌ها می‌توانند قابلیت‌های خاصی برای شرکت ایجاد کنند که امکان موفقیت شرکت در آینده را فراهم کنند. این قابلیت‌ها خارق‌العاده یا منحصربه‌فرد هستند. این‌ها مجموعه‌ای از مهارت‌ها و دانش افراد و تیم‌های درون سازمان هستند.

تناسب بین قابلیت‌ها و فرصت‌ها

یکی از اهداف استراتژی کسب موفقیت در آینده است. موفقیت حاصل تناسب بین قابلیت‌های شرکت و فرصت‌هایی برای پاسخگویی بهتر نسب به رقبا به نیازهای مشتریان است.

الگوی رفتاری ناشی از فرهنگ

بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ مخصوص به خود را دارند. استراتژی‌هایی که یک شرکت اتخاذ می‌کند تا حدودی به‌وسیله فرهنگ تعیین می‌شوند. همچنین ازآنجایی‌که فرهنگ‌ها قابل تقلید نیستند، گاهی اوقات فرهنگ‌ها به‌عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار تلقی می‌شوند.

الگوی نوظهور رفتار موفقیت‌آمیز

استراتژی‌های اندکی وجود دارند که به‌صورت آنچه تدوین‌ شده‌اند، اجرا می‌شوند. وقتی دلایل موفقیت یک شرکت بررسی می‌‌شود ممکن است دلایل متفاوتی ازآنچه انتظار آن را داشته‌ایم و برای آن برنامه‌ریزی کرده باشیم وجود داشته باشد.

پنج پی (۵P) استراتژی چیست؟

هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) پنج دیدگاه در مورد استراتژی را بیان کرده است این دیدگاه عبارت‌اند از: دورنما (perspective)، موقعیت (situation)، برنامه (plan)، الگو (Pattern) و حیله گمراه‌کننده (ploy)

۱٫  به‌عنوان دورنما استراتژی چیست؟

یعنی روشی اساسی در انجام کارهای سازمان است. مدیران شرکت‌ها با استفاده از چشم‌انداز، آرمان‌ها و ارز‌ش‌های بنیادین را برای تمام کارکنان شرکت اعلام می‌نمایند. چشم‌اندازی که خوب طراحی‌شده باشد علاوه بر این‌که الهام‌بخش است جهت‌گیری کلی آینده را نیز مشخص می‌کند.

برای مؤثر واقع‌شدن دورنما در یک شرکت، باید این مفهوم به‌وسیله تمامی کارکنان سازمان درک شود و باید همراه با تمامی اقداماتی باشد که افراد در سازمان‌ها هر روزه انجام می‌دهند. استراتژی در قالب دورنما به درون یعنی به داخل سازمان و در قالب درون افکار استراتژیست‌ها و همچنین به بالا یعنی به چشم‌انداز سازمان می‌نگرد. نازنین دانشور بنیان‌گذار سایت «تخفیفان»:

سایت تخفیف و خرید گروهی در تور، کالا و خدمات با شعار زندگی خود یعنی «شما باید مظهر تغییری باشید که می‌خواهید در جهان ببینید»

که برگرفته از سخنان ماهاتما گاندی است الهام‌بخش تیم عملیاتی و پشتیبانی در ارائه باکیفیت‌ترین خدمات به مشتریان شده است و چشم‌اندازی این شرکت را بر اساس شعار خود به‌صورت تبدیل‌شدن به بزرگ‌ترین بستر تجارت و تبلیغات موفق در ایران در نظر گرفته است.

۲٫ به‌عنوان موقعیت استراتژی چیست؟

یعنی تبیین کردن جای محصولات ویژه در بازارهای ویژه. بر اساس دیدگاه پورتر در اینجا بر دو سؤال اساسی تمرکز می‌‌شود:

• چگونه برای مشتریان خود ارزش‌آفرینی کنیم؟
• چگونه کالا و خدمات خود را از سایر رقبا متمایز کنیم؟

شرکت‌ها برای پاسخ به این دو پرسش روش‌های متفاوتی را اتخاذ می‌کنند. برخی شرکت‌ها تولید کالاها و خدمات ارزان‌قیمت را انتخاب می‌کنند و انتظار دارند افرادی که به قیمت اهمیت می‌دهند را جذب خود کرده تا از آن‌ها خرید نمایند. برخی شرکت‌ها نیز با ارائه کالاها و خدمات منحصربه‌فرد، به‌گونه‌ای می‌خواهند خود را از سایر رقبا متمایز سازند و دیگر شرکت‌ها نیز ارائه محصولات سفارشی برای پاسخگویی به نیازهای مشتری را انتخاب می‌کنند.

استراتژی در قالب موقعیت به پایین یعنی نقطه ملاقات محصول و مشتری و همین‌طور به خارج یعنی به بازار توجه دارد. برند «اوه» با فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود محصولی متمایز از سایر رقبا به بازار داخلی کشور معرفی کرده است که کلیه گروه‌های سنی مصرف‌کننده را در نظر گرفته است و محصولی مرتبط با نیازهای هیک از آن گروه‌ها به بازار عرضه کرده است. این برند اکنون در بازار محصولات شوینده به‌عنوان رهبر بازار شناخته می‌شود.

۳٫ به‌عنوان برنامه استراتژی چیست؟

مینتزبرگ بین سه دسته استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده، محقق شده و نوظهور تمایز قائل می‌شود.

استراتژی برنامه‌ریزی‌شده، گونه‌ای‌ است که به‌وسیله فرایند برنامه ریزی استراتژیک و توسط تیم مدیریت ارشد تدوین می‌گردد. تدوین استراتژی در این مورد نتیجه اندیشیدن و محاسبه کردن و به‌صورت تعمدی است. در این مورد استراتژی نوعی آینده‌نگری است.

به‌عنوان‌مثال شرکت «هوندا» در دهه ۱۹۶۰ با برنامه‌ریزی که در راستای کاهش هزینه‌ها انجام داد، ورود موفقی به بازار موتورسیکلت آمریکا داشت.

استراتژی‌های محقق شده حاصل استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده هستند که واقعاً پیاده شده‌اند (استراتژی‌های سنجیده و عمدی). از دیدگاه مینتزبرگ بسیاری از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده به دلیل تغییرات غیرمنتظره در محیط کسب‌وکار اجرا نمی‌شوند (استراتژی‌های محقق نشده).

استراتژی‌های نوظهور پاسخ‌های برنامه‌ریزی نشده به شرایط غیرمنتظره در محیط کسب‌وکار هستند. آن‌ها اقدامات مستقل مدیرانی هستند که به دنبال رویدادها یا تقدیر هستند یا تغییر استراتژیکی است که برنامه‌ریزی نشده و به‌وسیله مدیران ارشد سازمان در پاسخ به شرایط در حال تغییر محیط ایجاد می‌شود.

این استراتژی‌ها محصول مکانیسم‌های برنامه‌ریزی از بالا به پایین نیستند؛ بلکه ناشی از فرایندهایی هستند که در آن مدیران استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده را تفسیر می‌کنند و آن‌ها را با شرایط در حال تغییر محیط وفق می‌دهند. مینتزبرگ ادعا می‌کند که استراتژی‌های نوظهور اغلب موفقیت‌آمیز و مناسب‌تر از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده هستند.

برای مثال تغییرات نرخ ارز و تحریم‌های جدید آمریکا علیه ایران، بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی را مجبور به تغییر در استراتژی‌های خود نمود. برخی از طریق تعدیل نیرو، برخی از طریق افزایش قیمت و برخی از طریق صادرات به کشورهای مجاور. چنین تغییرات شدیدی می‌تواند بسیاری از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده را با چالش مواجه کند.

در عمل، بیشتر سازمان‌ها ترکیبی از استراتژی‌های برنامه‌ریزی‌شده و نوظهور هستند. مدیران سازمان باید استراتژی‌های نوظهور را شناسایی کنند، درصورتی‌که آن‌ها مناسب هستند، تقویتشان کنند و در غیر این ‌صورت آن‌ها را خنثی کنند.

۴٫ به‌عنوان الگو استراتژی چیست ؟

استراتژی یک الگو است: یعنی تداوم رفتار در طول زمان و نگاه به رفتار گذشته. استراتژی الگویی برای نگاه به الگوهای رفتاری است که ما در گذشته انجام داده‌ایم. بسیاری از استراتژی‌های موفقیت‌آمیز از تجربه‌ها نشأت می‌گیرند. رویکرد‌های جدیدی آزمایش می‌شوند. برخی اقدامات بدون این‌که علناً موردنظر باشد، تحقق می‌یابند. تجربه و سعی و خطا و گاهی اوقات فقط تقدیر به استراتژی‌های جدید رقابتی منجر می‌شود.

اگر سازمان‌ها از این نوآوری بهره ببرند، به‌تدریج می‌توانند چگونگی تغییر یا اصلاح استراتژی خود را بیاموزند. اهمیت استراتژی‌های نوظهور و یادگیری در زندگی نیز مثل کسب‌وکار اهمیتدارد. بنابراین استراتژی هم می‌تواند برنامه‌ریزی شود – همان‌گونه که در تحلیل استراتژی به‌عنوان موقعیت و برنامه مطرح شد – و هم در شرایط غیرمنتظره و پیش‌بینی‌نشده شکل‌گرفته و پایدار گردد.

۵٫ به‌عنوان حیله گمراه‌کننده استراتژی چیست؟

در این تعریف، استراتژی به معنای مانور ویژه‌ با هدف غلبه بر دشمن یا رقیب است. یک شرکت رقبا را از طریق تهدید به گسترش ظرفیت کارخانه‌، از تأسیس کارخانه جدید باز می‌دارد. در این مورد استراتژی واقعی که به‌عنوان برنامه و یا به‌عبارت‌دیگر قصد واقعی است یک تهدید به شمار می‌رود و یک حیله گمراه‌کننده است.

استراتژی، تلاش در جهت ارزش‌آفرینی

هدف کسب‌و‌کار چیزی فراتر از پول درآوردن است. به اعتقاد کارآفرینانی که شرکت‌های تجاری را ایجاد می‌کنند. ثروت فردی، محرک کم‌اهمیت‌تری نسبت به استقلال‌طلبی، موفقیت‌طلبی و گرایش به هیجان است. جوزف شومپیتر بیان می‌کند که: «انگیزه کارآفرینان و نوآوران جنبه‌‌هایی نظیر یافتن قلمرویی شخصی، میل به پیروزی و موفقیت و لذت و خلق انجام امور است». شرکت‌های تجاری شرکت‌های خلاقی هستند که فرصت بهتری برای خلق تمایز در دنیا به افراد ارائه می‌دهند.

هرچند شرکت‌ها همان‌طور که در بیانیه مأموریت و چشم‌انداز آن‌ها آمده است دارای اهداف مختلفی هستند، اما دارای یک وجه مشترک هستند: تمایل و نیاز به ارزش‌آفرینی. می‌توانیم این‌گونه بیان کنیم که هدف کسب‌وکار، در ابتدا ارزش‌آفرینی برای مشتریان و در وهله بعدی متناسب کردن ارزش مشتری به شکل سود و به‌موجب آن ارزش‌آفرینی برای شرکت است؛ بنابراین سودآوری یک شرکت به این عوامل بستگی دارد:

1. ارزشی که شرکت از طریق محصولات خود برای مشتریان ایجاد می‌کند
2. قیمتی که شرکت برای محصولات خود تعیین می‌کند
3. هزینه‌های تولید محصول.

ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌شود همان مطلوبیتی- رضایت یا خوشحالی که از مصرف آن محصول حاصل می‌شود- است که از مصرف کالا به دست می‌آید. مطلوبیت متفاوت از قیمت است. مطلوبیت تابعی از ویژگی‌های محصول مانند، عملکرد، طراحی، کیفیت، خدمات در هنگام فروش و پس از فروش است.

شرکتی که مطلوبیت (ارزش) بالاتری برای مشتریان خود فراهم آورد، می‌تواند گزینه‌های قیمت‌گذاری بیشتری داشته باشد: ازیک‌طرف می‌تواند قیمت‌های بالاتری را برای محصولات خود تعیین کند تا مطلوبیت (ارزش) بالای آن را منعکس سازد یا قیمت‌های پایین‌تری را تعیین کند تا مشتریان بیشتری را جذب کند. بااین‌حال معمولاً شرکت‌ها قیمت‌های پایین‌تری نسبت به مطلوبیتی که برای مشتریان عرضه می‌دارند، این همان چیزی است که اقتصاددانان به آن «مازاد رفاه مصرف‌کننده» می‌گویند.

این مفاهیم در شکل زیر نشان داده‌شده است. در این شکل U میانگین مطلوبیت برای هر واحد محصول برای مشتری است؛ P میانگین قیمت هر واحد محصول است که شرکت تعیین می‌کند و C میانگین هزینه هر واحد است که برای تولید محصول هزینه شده است. میانگین سود شرکت برای هر واحد P-C و مازاد رفاه مصرف‌کننده برابر با U-P است. به‌عبارت‌دیگر، U-P، میزان ارزشی است که مشتری دریافت می‌کند و   P-C، میزان ارزشی است که شرکت دریافت می‌کند.

تفاوت بین U و P شدت فشار رقابتی در بازار را تعیین می‌کند؛ پایین بودن شدت فشار رقابتی به این معنا است که قیمت‌ بالاتری نسبت به U مطلوبیت دریافت شده است، اما تفاوت بین U و P به‌وسیله انتخاب گزینه‌های قیمت‌گذاری شرکت تعیین می‌شود. یک شرکت ممکن است قیمت‌های پایین‌تری نسبت به حجم تولید انتخاب کند، زیرا قیمت‌های پایین‌تر، امکان فروش بیشتر را برای شرکت فراهم می‌آورد.

توجه داشته باشید که ارزش ایجادشده به‌وسیله شرکت با استفاده از تفاوت بین مطلوبیتی که از آن محصول دریافت می‌کنند (U) و هزینه‌های تولید آن محصول (C) یعنی U-C اندازه‌گیری می‌شود؛ بنابراین یک شرکت می‌تواند با کاهش هزینه‌های تولید یا جذاب کردن محصول از طریق طراحی برتر، عملکرد، کیفیت، خدمات و غیره ارزش بیشتری برای مشتری ایجاد کند. زمانی که مشتریان مطلوبیت بیشتری از یک محصول دریافت کنند، تمایل به پرداخت قیمت‌های بالاتر برای آن محصول هستند؛ بنابراین زمانی که شرکت ارزش بالاتری برای مشتریان نسبت به رقبا عرضه می‌دارد، شرکت مزیت رقابتی و سودآوری بالاتری نسبت به آن‌ها دارد.

ارزش را می‌توان به دو روش ایجاد کرد: از طریق تولید و از طریق تجارت. تولید، با تبدیل فیزیکی محصولاتی که برای مشتریان اهمیت کمتری دارند به محصولاتی که برای مشتریان بااهمیت‌تر هستند، ارزش‌آفرینی می‌کند. تجارت، نه‌تنها با تبدیل فیزیکی محصولات بلکه با تغییر وضعیت آن‌ها در مکان و زمان، ارزش‌آفرینی می‌کند.

تجارت، مستلزم انتقال محصولات از افراد و محل‌های کم‌ارزش‌تر به افراد و مکان‌های باارزش‌تر است. به‌طور مشابه، واسطه‌گری مستلزم انتقال محصولات از نقطه‌ای در زمان که محصول کم‌ارزش‌تر است به نقطه‌ای که ارزش بیشتری دارد؛ بنابراین اساس تجارت، ارزش‌آفرینی از طریق خریدوفروش در میان زمان و مکان است.

ارزشی که شرکت‌ها ایجاد می‌کنند در میان گروه‌های مختلف توزیع می‌شود: کارکنان (حقوق و دستمزد)، وام‌دهندگان (بهره)، صاحبان زمین (اجاره)، دولت (مالیات)، مالکان (سود) و مشتریان (مطلوبیت). بنابراین یک تصور آن است که شرکت به نفع گروه‌های مختلف فعالیت می‌کند. این دیدگاه درباره شرکت تجاری به‌عنوان ائتلافی از گروه‌های ذی‌نفع که در آن نقش مدیریت ارشد متوازن کردن این منافع مختلف و اغلب متناقض است، رویکرد ذی‌نفعان به شرکت نامیده می‌شود.

شرکت‌هایی که این رویکرد را می‌پذیرند و به دنبال پیگیری منافع جمعی ذی‌نفعان مختلف هستند با مشکلات مهمی در تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌های خود مواجه هستند. در نظر گرفتن اهداف مختلف و برقراری توازن بین آن‌ها پیچیدگی در تصمیم‌گیری را بسیار افزایش می‌دهد. پیچیدگی‌های متوازن کردن منافع گروه‌های ذی‌نفع مختلف می‌تواند باعث شود که تصمیم‌گیری مدیریت ارشد درگیر مجادله‌های سیاسی، تردید و فقدان پاسخگویی شود.

ویژگی‌های تصمیمات استراتژیک

ویژگی‌های تصمیمات استراتژیک عبارت‌اند از:

جهت‌گیری بلندمدت سازمان

استراتژی یا راهبرد شرکت‌ها با تصمیمات بلندمدت در مورد این‌که نوع شرکت چگونه باید باشد (مثلاً سهامی عام یا سهامی خاص؛ دولتی یا شبه‌دولتی یا خصوصی) سروکار دارد و این تصمیمات خود زمان زیادی را می‌گیرد.

حوزه فعالیت‌های شرکت

آیا شرکت بر یک حوزه خاص متمرکز است یا در حوزه‌های زیادی فعالیت می‌کند؟ موضوع حوزه فعالیت برای استراتژی (راهبرد) ضروری است؛ زیرا این حوزه‌ها با مدیریت شرکت مرتبط است. تعیین حوزه فعالیت شامل دامنه محصول یا حوزه جغرافیایی است که شرکت پوشش می‌دهد.

دستیابی به مزیت برای غلبه بر رقابت

شرکت‌ها می‌توانند با ارائه قیمت‌های پایین به مشتریان رقبا را متزلزل سازد و یا می‌تواند مزیت‌های استراتژیک را از طریق ارائه خدمات باارزش بالا به مشتریان به دست آورد.

تناسب استراتژیک با محیط کسب‌وکار

این مورد مستلزم تغییرانت منابع اصلی شرکت در آینده است. شرکت‌ها به موقعیت‌یابی مناسب در محیط کسب‌وکارشان نیاز دارند. برای مثال محصولات و خدمات باید کاملاً با نیازهای بازار منطبق باشند.

منابع و شایستگی‌های شرکت

از دیدگاه منابع و شایستگی‌ها، استراتژی به دنبال کشف قابلیت‌های استراتژیک شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی و استفاده از فرصت‌های جدید است. برای مثال شرکت‌های بزرگ استراتژی‌های خود را بر روی کسب‌وکارهای دارای برندهای قوی متمرکز می‌کنند و شرکت‌های کوچک به دنبال بر هم زدن قواعد بازی هستند.

ارزش‌ها و انتظارات ذی‌نفعان

مدیران شرکت‌ها باید حقوق مشروع افرادی را در نظر بگیرند که نسبت به شرکت ادعا یا خواسته‌هایی دارند. این افراد نه‌تنها سهامداران و کارکنان، بلکه شامل افرادی خارج از شرکت نیز می‌شوند که تحت تأثیر اقدامات شرکت قرار می‌گیرند. این افراد خارج از شرکت معمولاً شامل مشتریان، تأمین‌کنندگان، دولت‌ها، اتحادیه‌ها، رقبا، جوامع محلی و عموم جامعه می‌شوند.

ویژگی‌های تصمیمات استراتژیک که در بالا به آن‌ها اشاره شد پیامدهایی برای این تصمیمات به همراه دارد که به‌صورت زیر بیان می‌شوند:

o پیچیدگی به‌عنوان ویژگی استراتژی و تصمیمات استراتژیک و به‌خصوص برای شرکت‌های با حوزه جغرافیایی وسیع مانند شرکت‌های چندملیتی یا دامنه وسیع از محصولات یا خدمات تعریف می‌شود.

o عدم اطمینان ویژگی ذاتی استراتژی است، زیرا هیچ‌کس در مورد آینده مطمئن نیست.

o تصمیمات عملیاتی با استراتژی‌ها مرتبط هستند. برای مثال شرکتی که استراتژی رهبری هزینه را انتخاب می‌کند یکی از تصمیمات عملیاتی آن کاهش هزینه‌ها از طریق به‌کارگیری سیستم تولید به هنگام برای کاهش هزینه‌ها است.

این رابطه بین استراتژی و جنبه‌های عملیاتی به دو دلیل مهم است. نخست، اگر جنبه‌های عملیاتی سازمان هماهنگ با استراتژی نباشند، درنتیجه استراتژی موفقیت‌آمیز نخواهد شد. دوم، در سطح عملیاتی است که مزیت واقعی استراتژی به دست می‌آید.

o یکپارچگی برای استراتژی اثربخش موردنیاز است. مدیران باید از مرزهای عملیاتی و وظیفه‌ای برای مسائل استراتیژیک برای توافق با سایر مدیرانی که علایق و اولویت‌های متفاوتی دارند، فراتر روند.

o روابط و شبکه‌ها خارج از شرکت مانند تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و مشتریان برای استراتژی بسیار مهم هستند.

o تغییر ویژگی اصلی استراتژی است. تغییر اغلب به علت سهم منابع و فرهنگ‌سازمانی مشکل است.

مفهوم استراتژی بطور کلی در مورد دستیابی به موفقیت است. در این پست توضیح خواهیم داد که اهمیت نگرش و تفکر استراتژیک و داشتن استراتژی چیست؟ و چرا استراتژی برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است و امری ضروری به شمار می آید. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد. وظیفه اصلی در شرح این مقاله که بیان کننده مفاهیم مربوط به استراتژی است، در واقع برای معرفی یک چارچوب اصلی برای تحلیل استراتژیک کسب و کار است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامه مقاله استراتژی چیست؟ قصد داریم مسایل بسیار متنوعی را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

• تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
• چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
• با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
• استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
• نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
• با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم که امر مهمی در شناخت مفاهیم اولیه مربوط به برنامه ریزی استراتژیک را در خود جای می دهد.

نقش استراتژی در موفقیت کسب و کار چیست؟

تحقیقات مختلف نشان می دهد که چهار عامل مشترک در رسیدن به موفقیت نقش  قابل توجه ای دارد که شکل فوق نیز به خوبی نمایش داده است.

• اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند و همواره در راه رسیدن به آنها گام برداشته اند.
• درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده، درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند. هر چه یک کسب و کار محیط خود را خوب بتواند تحلیل کند، بیش از دیگر رقبای خود می تواند مسیر درست را تشخیص دهد.
• ارزیابی عینی منابع: افرادی که به موفقیت های بزرگ می رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند. آنها می دانسته اند در چه چیزی بیشتر استعداد دارند و همواره سعی کرده اند تا استعدادهای ذاتی خود را شکوفا نمایند. کسب و کارها و سازمان های مختلف نیز باید شایستگی ها و قابلیت های خود را بدرستی تشخیص دهند و برای رشد و شکوفایی این منابع تلاش کنند.
• پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژی ها نیزکمترین فایده ای برای کسب و کار ها ندارند. اثربخشی انسان های تاثیر گذار، به عنوان رهبر و خالق برای سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی و سازمانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژی‌هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند و می توانند آینده پیش روی افراد، کسب و کارها و سازمان ها را رو به سوی رشد و تعالی سوق دهند.

هدف گرایی استراتژی چیست؟

اگر زندگی نامه افراد بسیار موفق را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید و عملکرد آنها را مورد پایش قرار دهید به نکات قابل توجهی دست پیدا کرد که در تمام آنها مشترک است. اگر رهبران سیاسی جهان، مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

در واقع ویژگی تمام آن ها این است که هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند، می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژی‌های حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مدیرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”. در همین بین خواهید دید که برنامه ریزی در دستیابی به اهداف بلندمدت نقش بسیار مهمی داشته است.

با این وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژی‌های گسترده برای زندگی است. در واقع استراتژی میتواند موفقیت آمیز باشد که تمام ابعاد زندگی را در خود جای داده باشد و بصورت تک بعدی بر یک سری اهداف خاص متمرکز نشده باشد

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان استراتژی از سوی افراد تأثیر گذار، در بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند. ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای یک کارآفرین موفق، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند و نیازی به بیان صریح استراتژی نیست؛ اما بیان استراتژی ها در تمام ارکان کسب  و کار می تواند معجزه کند و دستاوردی چشمگیر داشته باشد.

برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند.

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

• بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند و توضیح می دهد که چرا شرکت پا به عرصه رقابت گذاشته است.
• بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”. اصول و ارزش ها از منظر سازمان یا کسب و کار چه چیزی تعریف می شود و کدام دستاوردها برای شرکت ارزش آفرینی می کند.
• بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”. چشم انداز تعیین می کند که دورنمای مسیر ما چگونه تصور خواهد شد و تا چندسال آتی به کدام نقطه خواهیم رسید.
• بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود. استراتژی ما دقیقا مسیر رسیدن به دورنمای مورد انتظار ترسیم می کند و چگونگی رسیدن به آن را تشریح می کند.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند که در دسترس تمام ذینفعان باید قرار گیرد. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد. اطلاعات دقیق در مورد دامنه فعالیت کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، باید مثال هایی از شرکت های قدرتمند در عرصه رقابت بیان کنیم. شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

• شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند. داشتن یک بودجه بندی مالی دقیق و شفاف می تواند دستیابی به اهداف را بیش از پیش ممکن سازد.
• شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
• چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

اگر بخواهیم بصورت مختصر بیان کنیم که نکات  مهم جهت شناسایی استراتژی چیست؟ باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

 نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

نکته مهم دیگر در مبحث استراتژی نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف و تقلید از فعالیت‌های ارزش آفرین می توان مسیر رقابت را برای رقبا دشوارتر کرد. این ترکیب استراتژیک نه فقط برای ایجاد مزیت رقابتی، بلکه برای حفظ آن امتیاز نیز ضروری است.بزرگترین تهدیدی که در برابر استراتژی وجود دارد، عدم تمایل به رشد است و هر گونه مصالحه ای که در این خصوص انجام میشود،  در رشد محدودیت ایجاد می‌کنند و نمی گذارد استراتژی ها به درستی اجرا شوند و ارزش ایجاد کنند. از طرفی رشد در همه جهات یا تلاش برای پیشرفت و رقابت در سطوح متعدد، باعث آشفتگی و سردرگمی می‌شود و انگیزه‌ها و تمرکز سازمانی را تضعیف می‌کند که این عامل نیز باعث می شد تا سازمان استراتژی خود را بدرستی اجرا نکند. راه حل واحد که می تواند شرکت را در دستیابی به موفقیت همراهی کند، رشد با تعمیق موقعیت استراتژیک است؛ به این معنی که باید فعالیت‌ها و اقدامات را خاص‌تر، منسجم‌تر و متناسب‌تر کرد و استراتژی‌های حساب‌شده‌تری را تدوین کرد و به مرحله عمل درآورد.وقتی استراتژی ها شفاف، واضح و روشن تبیین می شوند و با تمرکز لازم در مرحله اجرا قرار می گیرند، می توان انتظار داشت که اثربخشی قابل قبول را داشته باشند. در غیر این صورت گرفتن نتیجه مطلوب برای سازمان به امری چالش برانگیز تبدیل خواهد شد

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

به روش‌های مختلفی می‌توان تنظیم و تدوین کرد. ما در اینجا به یک فرآیند ساده شش مرحله‌ای برای تهیه استراتژی اشاره می‌کنیم که به کمک آن می‌توانید یک استراتژی استاندارد و مؤثر را تدوین کنید. این مراحل به عنوان وجه اشتراکی از کلیه دیدگاههای موجود نسبت به تدوین استراتژی بدست آمده است که می تواند بسیار راهگشا باشد و سازمان ها را در رسیدن به اهدافشان یاری نماید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای اینکه بدانید که به کجا باید بروید، ابتدا باید از موقعیتی که در آن قرار دارید آگاه باشید؛ بنابراین قبل از اینکه به آینده نگاه کنید لازم است که عملکرد گذشته یا موقعیت کنونی را به زیر ذره بین ببرید. به تک تک بخش‌ها نگاه کنید و ببینید که در کجا عملکرد مطلوبی داشته‌اید، کجا می‌توانستید بهتر باشید و چه فرصت‌هایی وجود دارد.
برای تشخیص نقاط قوت و ضعف باید به داخل و برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها باید به خارج از کسب‌وکار نگاه کنید. مهم‌ترین بخش از این فرآیند استفاده از ابزارها و افراد مناسب است تا بتوانید بهترین و متناسب‌ترین اطلاعات را گردآوری کنید. تجزیه و تحلیل سازمان تکنیک های مخصوص به خود را دارد که باید بطور جداگانه بررسی شوند.

تعیین یک چشم انداز بلندمدت

بیانیه چشم‌انداز (Vision Statement) می تواند جهت کسب‌وکار و مقاصد آن در میان‌مدت و بلندمدت را تعیین ‌کند و به عبارتی اهداف و ارزش‌های سازمان را شرح می‌دهد. اینکه در ابتدا این مرحله را باید انجام بدهید یا مرحله سوم که تعیین مآموریت سازمانی است، مورد مناقشه است؛ اما در عمل می‌توانید هر دو را به‌طور هم‌زمان به انجام برسانید.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (Mission Statement) علاوه بر توجه به منظور و مقصود سازمان، اهداف عمده آن را نیز ترسیم می‌کند. این بیانیه بر روی اقداماتی تمرکز دارد که در کوتاه‌مدت باید انجام شود تا چشم‌انداز بلندمدت سازمان محقق گردد؛ بنابراین برای بیانیه چشم‌انداز باید به این سؤال پاسخ بدهید: «در ۵ سال آینده می‌خواهیم به کجا برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت به این سؤالات پاسخ می‌دهید:
• چه‌کار می‌کنیم؟
• چطور آن کار را انجام می‌دهیم؟
• آن کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
• چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این مرحله، تعیین مجموعه‌ای از اهداف بلند برای همه نواحی کسب‌وکار است که با عنوان «اهداف استراتژیک» از آن‌ها یاد می‌کنیم. این اهداف باید اولویت‌ها را نشان بدهند و چراغ راهنمای برنامه‌هایی باشند که تحقق چشم‌انداز و مأموریت شرکت را تضمین می‌کند. با نگاهی به مروری که در مرحله اول داشته‌اید می‌توانید نقاط قوت و ضعف را در اهدافتان لحاظ کنید. دقت داشته باشید که اهداف شما باید دقیق، قابل سنجش، تحقق پذیر، واقع بینانه و زمان بندی شده باشند. به‌علاوه، باید مواردی مانند شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و عوامل کلیدی موفقیت، تخصیص منابع و بودجه‌بندی را نیز مد نظر قرار بدهید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که سازمان در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و اگر کسب و کاری تحت سلطه بنگاه مادر است، آن کسب و کار چگونه ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را بالا می‌برند؛ همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل سازمان ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه، در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت مادر ایجاد شود. ابزارهایی مانند ماتریس بوستون (Boston Matrix)، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر (Porter`s Generic Strategies)، ماتریس ای.دی.ال ( ADL Matrix) و تحلیل منابع (VRIO Analysis) در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد. طراحی سازمان و فرآیندهای مربوط به آن، عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود و شما باید بدانید چگونه کسب و کارتان، کارمندان‌تان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

مدیریت استراتژی های سازمان به طور معمول به عنوان فرایندی دو مرحله ای شناخته شده است: ابتدا تدوین برنامه و سپس پیاده سازی. همان گونه که در ابتدای مقاله بیان شد، مفهوم مدیریت استراتژیک به عنوان فرایندی بالا به پایین که در آن مدیریت ارشد به تدوین استراتژی می پردازد و سپس سطوح پایین تر سازمان آن را پیاده می کنند که با مخالفت هنری مینتزبرگ مواجه شده است. بر اساس دیدگاه “استراتژی به عنوان فرایند” مینتزبرگ تأیید می کند که سازمانها باید در فرآیند پیاده سازی و اجرای استراتژی های طراحی شده، مجدداً آنها را تدوین کنند و با استراتژی‌های نوپدید، دوباره انها را جهت گیری نمایند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژیهای سازمان

این اعتقاد که می توان مدیریت استراتژیک را به مراحل مستقل تدوین سازی و پیاده سازی تقسیم کرد، اشتباه است. استراتژی طراحی شده هر سازمانی قطعاً کامل نیست: این استراتژی شامل اهداف، جهت ها و اولویت ها است، اما هرگز نمی تواند یک برنامه جامع باشد. در طول مرحله پیاده سازی است که مشکلات رفع می شود و به دلیل تغییر شرایط و بروز مشکلات پیش بینی نشده، استراتژی به ناچار تغییر می کند. در عین حال، تدوین استراتژی باید شرایط پیاده سازی را در نظر بگیرد. در مقالات دیگر به تفصیل به نحوه پیاده سازی یا همان اجرای موثر استراتژی های سازمان خواهیم پرداخت وهمچنین مراحل و فرآیند شکل گیری آن را توضیح خواهیم داد.

نقش تیم ها در اجرای استراتژی چیست؟

جهت مدیریت موفقیت آمیز شرکت و بخش‌های استراتژیک کسب و کار، نیاز به تیم‌هایی است که در داخل سازمان با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت کند، می‌باشند. استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان موفق خواهد بود.

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

انجام بهتر، کارآمدتر، سریع‌تر و ارزان‌تر فعالیت‌های معمول برای کسب سود و بازده بیشتر ضروری است، اما کافی نیست. این موارد  را در ‌اصطلاح مدیریتی «کارآیی عملیاتی» می گویند که به خودی خود یک استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه هزینه‌ای است که برای حضور در دنیای کسب‌وکار باید بپردازید. به عبارتی انجام بهتر و کاراتر فعالیت ها، جزو بدیهیات هر کسب و کار بشمار می آید که می خواهد بهترین نتیجه را بگیرد، ولی صرفا درست انجام دادن کارها، کافی نیست. از طرف دیگر، استراتژی با متمایز کردن سازمان از رقبا سروکار دارد تا مزیت رقابتی در سازمان ها ایجاد شود.

بنابراین با تدوین استراتژی درست، می توانیم در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل ‌کنیم. به‌عنوان نمونه، این تلاش برای متفاوت بودن و کسب یک موقعیت ممتاز یا یک موقعیت استراتژیک نسبت به رقبا می‌تواند از طریق روش‌های زیر انجام شود:

• جایگاه‌یابی نیاز محور: شرکت می‌تواند در راستای برآوردن نیازهای بیشتری از گروه هدف نسبت به رقبا تلاش کند. مثلاً نه فقط صندلی اداری، بلکه سایر اسباب و لوازم و حتی تجهیزات مرتبط را نیز تأمین کند.
• جایگاه‌یابی (پیدا کردن موقعیت) گونه محور: شرکت در زیرمجموعه‌ای از تولیدات یک حوزه خاص به‌طور تخصصی عمل می‌کند. مثلاً فقط صندلی‌های اداری می‌فروشد و نه سایر تجهیزات عمومی اداری.
• جایگاه‌یابی دسترسی محور: شرکت می‌تواند مشتریان خود را با توجه به دامنه دسترسی آن‌ها به گروه‌های مختلف دسته بندی کند. مثلاً فقط به مشتریانی که در مناطق تجاری شهرهای بزرگ فعالیت می‌کنند صندلی بفروشد.

تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همانند استراتژی یک مفهوم نظامی داشتو در این معنای نظامی خود، به مفهوم کاربرد سلاحها در جنگ بود. اما معنای تاکتیک مانند استراتژی تغییر یافته است. امروزه تاکتیک به روشهایی گفته میشود که به وسیله آن، استراتژی به اجرا در می‌آید تا به هدفهای مورد نظر برسد. بنابر این، تاکتیک، جزیی از استراتژی و در خدمت آن است. علاوه بر این، استراتژی یک هدف کلی است که در بلندمدت قابل دسترسی است، در حالی که تاکتیک در کوتاه مدت تحقق می یابد.

یکی از تفاوت‌های چشمگیر بین برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه ریزی تاکتیکی، تفاوت در ترسیم اهداف‌شان می‌باشد و تفاوت در نوع دیدگاهشان به ارائه اطلاعات است. اطلاعات استراتژیک به سازمان کمک می‌کند تا به ظاهر کلی سازمان نگاه کند. هدف اصلی این است که به کاربران اطلاعاتی بدهیم تا از خط مشی کمک بگیرند تا سر رشته کارهای خود را بدرستی در دست بگیرند.

از سوی دیگر، اطلاعات تاکتیکی عمدتا در وضعیت فعلی ظاهر می‌شود و به کاربران، اطلاعاتی را که نیاز به انجام طرح‌های سیاستی موجود دارند، می‌دهد. تفاوت بین استراتژی و تاکتیک در این است که در استراتژی برای اختصاص دادن منابع موسسه، تصمیمات کلی در جهت تحقق اهداف موسسه انجام می گیرد. در حالی که تاکتیک برای به حرکت درآوردن این منابع و به اجرا گذاشتن آن ها است.

تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک اصطلاحی است که به حوزه‌های کوچک و درونی مرتبط می‌شود. اساس تاکتیک مربوط به حوزه‌ای وسیع و بیرونی است. تاکتیک با اهداف بلند مدت‌تر و تکنیک با اهداف کوتاه مدت‌تر مرتبط هستند. تاکتیک با فضای بیرونی مؤسسه تجارتی مرتبط است و تکنیک بر فضای درونی مؤسسه تجارتی استوار است. در تکنیک توانایی‌های فردی و شخصی دخیل است و در تاکتیک باید توانایی‌های جمعی و گروهی را مد نظر قرار داد.

به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است. تکنیک اشاره به نحوه انجام کاری دارد و استراتژی یک برنامه است که قرار است به شما در دستیابی به هدف شما کمک کند.

مراحل تبیین کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک، تکنیک

هدفی را که می خواهیم به آن دست یابیم تعریف و مشخص کنیم. (مقصد)
استراتژی دستیابی به آن هدف را تعیین کنیم. (مسیر رسیدن به مقصد)
تاکتیک ها یا مراحل خرد شده این استراتژی را مشخص کنیم. (هر بخش از راه را چگونه طی کنیم)
تکنیک ها یا روش های اجرای هر مرحله ی تاکتیکی را تعیین کنیم. ( ابزار، روش و راهکارها)

مثال کاربردی

هدف: دستیابی به بیشترین میزان فروش و افزایش سهم بازار
استراتژی: توسعه بازار و ورود به بازارهایی که شانس رقابت در آنها بالاست
تاکتیک ها: ۱) استفاده از بستردیجیتال برای معرفی محصول ۲) بهینه سازی نرخ تبدیل در هر کمپین تبلیغاتی
تکنیک ها: استفاده از ابزارهای تحلیلی برای تحلیل قیف فروش و پایش مستمر مشتریان در سیستم یکپارچه بازاریابی

تعریف مدیریت استراتژیک در مبانی استراتژی کسب و کار چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک در واقع یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود. این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک، راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب می شود تا عملکرد بلندمدت یک شرکت به درستی تعیین شود.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

انواع استراتژی های سازمانی کدامند؟

استراتژی را می توان راه و روش تحقق ماموریت ها و اهداف سازمان تلقی کرد، به گونه ای که از این راه سازمان، عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها ) وعوامل داخلی ( قوت ها و ضعف ها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعف های داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی ها درباره شیوه انتخاب استراتژی هایی بحث می شود که می توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن ماموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه همزمان به ماموریت سازمان و استراتژی ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی ایجاد می کند که میتوان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

ما در مقاله دیگری با عنوان انواع استراتژی های سازمانی در مورد استراتژیهای مختلف در سطوح کلان شرکت و سطح کسب و کار و همچنین در  سطح عملیاتی سازمان به تفصیل مطالبی را بیان کردیم که می توانید مطالب عمیق تر را  در آنجا مطالع نمایید. همچنین انواع استراتژی‌های کاربردی که باعث می شود تا مدیران رویکردهای مختلفی را انتخاب نمایند با مثال های کاربردی بیان شده اند.

استراتژی کسب و کارهای اینترنتی چگونه است؟

اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشد؛ همین عوامل باعث می شود تا استراتژی کسب و کارهای آنلاین، بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

توصیف استراتژی چیست؟ و رویکرد های استراتژی چیست؟

در بحث توصیف استراتژی می توان دوسوال را مطرح نمود که مبنایی برای مفهوم سازی مفاهیم اساسی و استراتژیک می باشد. اول اینکه، کسب و کاردر کجا رقابت می کند؟ و  دوم آنکه، کسب و کار ما چگونه رقابت می کند؟ پاسخگویی به این سوالات مبنایی را فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که کسب و کار یا بنگاه اقتصادی دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد؛ بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

• کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار، آبمیوه های مختلف و آب معدنی داسانی را تأمین می کند.
• به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
• به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه و نمایندگی های آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) و نیز شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

با توجه به سوال دوم که در مورد چگونگی است و با چگونه اغاز می شود، باید گفت که کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترویج شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی  انبوه (Mass Marketing) خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند.

با این وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

در مورد کوکاکولا، بُعد پویا از منظر استراتژی چیست؟

اگر بخواهیم ابعاد پویا کوکاکولا را مورد بحث قرار دهیم باید بگوییم، در مورد چشم انداز (پرنشاط کردن دنیا، ایجاد لحظاتی پر امید و شاد و ارزش آفرینی و ایجاد تفاوت)، در مورد مأموریت (اهداف در ارتباط با شش عامل: افراد، پورتفوی، سیاره، شرکا، سود و بهره وری)  نام دارد که به آن شش پی (Six Ps) هم می گویند و نام انگلیسی آنها عبارت است از:  (People, Portfolio, Planet, Partner, Profit, Profit, Productivity)

بعد پویایی در مورد اهداف خاص (نظیر افزایش درآمد سیستم به ۲۵۰ میلیارد دلار تا سال ۲۰۳۰ و دو برابر کردن حجم ارائه خدمت) مطرح شده است. این دو بُعد از استراتژیهای (ایستا و پویا) در شکل بالا ترسیم شده اند. همان گونه که در پست های بعد خواهیم دید، تلفیق این دو بعد از استراتژی (چیزی که درک آبل (Derek  Abell) آن را “رقابت با استراتژیهای دوگانه” می نامد)، یکی از معضل های مهم مدیریت استراتژیک است. در ادامه به تعریف های گسترده از این مبحث خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که دقیقا استراتژی چیست و واحد مدیریت استراتژیک چطور اهداف را در سازمان پیاده سازی میکند.

ماهیت و مفهوم استراتژی چیست؟

نیز مانند بسیاری از دیگر مفاهیم، دیگر قدمتی دیرینه دارد و بر اساس شرایط زمانی و مکانی مختلف تعابیری متفاوت و متنوع از آن وجود داشته است. با وجود این قدمت و تنوع تعابیر و به رغم اهمیت توجه به زمان مندی و مکان مندی آنها، اغلب تصویری از استراتژی ارائه می شود که به دلیل بی توجهی به این ویژگی ها، ماهیتی غیر واقعی از آن ترسیم می کند. مرور اجمالی دیدگاه ها درباره استراتژی به خوبی نشان می دهد از یک سو برخی بی توجه به تغییر شرایط زمانی و مکانی آن را به عنوان مفهوم و اندیشه ای سنتی تلقی می کنند که از ابتدا خاستگاه نظامی داشته و صرفا در همین چارچوب باید درک و تبیین شود و از سوی دیگر، برخی بدون توجه به این پیشینه تاریخی، استراتژی را مفهوم و اندیشه ای مدرن و به عنوان مقوله ای عام می دانند که در هر سازمان یا حوزه مدیریتی قابل اعمال است.

به عبارت دیگر، مسئله اساسی این است که تعاریف و تبیین ها از مفهوم و اندیشه استراتژی اغلب به تقلیل یا توسیع بیش از حد آن انجامیده و هر کس با توجه به کاربرد مورد نظر خود و بدون توجه به تعاریف دیگر آن را درک و فهم کرده و این وضعیت باعث ابهام و پیچیدگی روزافزون موضوع و دشواری درک جامع و مانع از آن شده است.

رابطه هوشمندی استراتژیک و استراتژی چیست؟

به‌طور کلی هدف از یک استراتژی، متمایز کردن جایگاه شرکت نسبت به رقبا است. یک شرکت برای اینکه جایگاه خود را نسبت به رقبا متمایز کند، باید در این مورد تصمیم‌گیری کند که فعالیت‌های متفاوتی را نسبت به رقبا انجام دهد، ولی معمولا شرکت‌ها آنقدر در شرایط نزدیک به هم حرکت می‌کنند که شانس استفاده از فرصت‌های در دسترس را در مدیریت استراتژیک از دست می‌دهند و همیشه این سوال مشابه و دائمی را از خود می‌کنند که چرا با وجودی که ما همه چیز را به خوبی انجام می‌دهیم موفقیتی نصیب ما نمی‌شود؟

هوشمندی استراتژیک این امکان را به سازمان می‌دهد که در همان زمانی که فعالیت‌ها و فرآیندهای عملیاتی و استراتژیک خود را به خوبی انجام می‌دهند، فرصت‌های موجود در تمایز و تفوق بر رقبا به شیوه‌ای استراتژیک را از دست ندهد. در برخی از این تمایزها شرایطی فراهم می‌شود که رقبا الگوبرداری هم نمی‌توانند داشته باشند چون عنصر زمان و تقدم و تاخر در استفاده از فرصت‌ها شرایط پایداری را در استفاده طولانی‌مدت از فرصت پیش می‌آورد که دیگر شرکت‌ها از آن بی‌بهره می‌شوند. بنابراین اگر بخواهیم به‌طور خلاصه بیان کنیم:ضرورت هوشمندی استراتژیک برای ما یک الزام بوده و بهبودهای عملیاتی و حتی استراتژیک فاقد هوشمندی نمی‌تواند کارساز باشد.

مدیریت استراتژیک

مجموعه‌ای از تصمیمات و اقداماتی است که منجر به طراحی و فعال‌سازی استراتژی‌هایی برای دستیابی به اهداف سازمان می‌شوند. مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی برنامه ریزی استراتژیک، اجرا و کنترل آن است.

به‌منظور برنامه ریزی استراتژیک به سه سؤال مهم زیر باید پاسخ داده شود:

۱٫ ما اکنون کجا هستیم؟
۲٫ ما کجا می‌خواهیم برویم؟
۳٫ ما چگونه می‌خواهیم به آنجا برسیم؟

مدل کسب‌وکار

سیستمی از منابع و فعالیت‌‌ها است که ارزشی برای مشتریان ایجاد می‌کند و درنتیجه از فروش این ارزش ایجادشده به مشتریان، سود کسب می‌کند.

کنترل استراتژیک

شامل نظارت بر استراتژی بوده و تعیین می‌کند که تا چه اندازه به اهدافش دست‌یافته و اقدامات صحیح را انجام داده است.

مزیت رقابتی

شرکت زمانی دارای مزیت رقابتی نسبت به رقبا است که قادر به ایجاد ارزش اقتصادی بیشتری از آن‌ها شود. ارزش اقتصادی، تفاوت میان منافع ادراک‌شده از محصولات یا خدمات شرکت که توسط مشتریان دریافت می‌شود و هزینه کامل اقتصادی تولید این محصولات یا خدمات است.

مزیت رقابتی پایدار

مزیت رقابتی پایدار زمانی حاصل می‌شود که سازمان به سودی بیشتر از رقبا دست یابد و این افزایش در سود در دوره‌ای که به حد کافی طولانی‌مدت بوده ادامه یابد تا بر اثر این استمرار نسبت به رقبا، به‌نوعی به یک ویژگی نسبتاً پایدار تبدیل شود.

فرصت

موقعیت‌ مطلوب عمده در محیط شرکت هستند.

تهدید

موقعیت عمده نامطلوب عمده در محیط شرکت هستند. تهدیدات موانع اصلی جایگاه کنونی یا موردنظر شرکت هستند.

قوت

وجود یک منبع، قابلیت و یا شایستگی نسبت به رقبا در بازاری که شرکت در آن فعالیت می‌کند و یا پیش‌بینی می‌کند که در آینده در آن فعالیت نماید قوت محسوب می‌شود؛ نقاط قوت شرکت می‌تواند منجر به مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا گردد.

ضعف

محدودیت‌ها یا عدم کارایی در استفاده از منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌ها موانع جدی برای عملکرد موفقیت‌آمیز شرکت در گستره رقابت ایجاد می‌کند، به نام نقاط ضعف شناخته می‌شوند. نقاط ضعف مربوط به قابلیت‌ها و شایستگی‌ها هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آن‌ها نمی‌تواند استراتژی‌هایی را انتخاب و اجرا کند که از مأموریت سازمانی حمایت شود.

مکاتب استراتژی

در ادبیات مدیریت استراتژیک مینتزبرگ، آلستراند و لمپل ده نقطه‌نظر متمایز برای شناخت استراتژی و شکل‌گیری آن ارائه می‌کنند. هریک از این دیدگاه‌ها منحصربه‌فرد هستند و بر یک جنبه مهم از فرآیند تشکیل استراتژی تمرکز می‌کند. در ادامه به بررسی این نقطه نظرات پرداخته‌شده است.

مکتب طراحی

تدوین استراتژی را به‌عنوان فرآیند سنجیده از تفکر آگاهانه با مسئولیت مدیران عامل می‌بیند. استراتژی‌ها باید برای شرکت‌ها منحصربه‌فرد باشند. فرایند شکل‌گیری آن باید ساده و غیررسمی نگه‌داشته شود. نتایج باید صریح و درنتیجه باید ساده باشند.

مکتب برنامه‌ریزی

استراتژی را به‌عنوان فرآیندی رسمی می‌بیند و یک مدل واضح از چگونگی تدوین برنامه ریزی استراتژیک با استفاده از ابزارهای منطقی فراهم می‌کند. مدل گام‌های روشنی دارد: تنظیم اهداف، ارزیابی عوامل خارجی، ارزیابی عوامل داخلی، انتخاب استراتژی و اجرای آن.

مکتب موقعیت‌یابی

شکل‌گیری استراتژی را وابسته به فرایند‌ تحلیلی می‌بیند. این مکتب مرهون کارهای میشل پورتر و استفاده از ابزارها و چارچوب‌های تحلیلی است.

مکتب کارآفرینی

بر چشم‌انداز روشنی از آینده تأکید می‌کند. پیش‌فرض اصلی این مکتب این است که شکل‌گیری استراتژی فرآیندی نیمه‌ آگاهانه است و استراتژی در ذهن رهبر وجود دارد؛ بنابراین جهت آن در بلندمدت سنجیده و عمدی اما در جزئیات نوظهور است.

مکتب شناختی

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان فرآیندی شناختی که در ذهن استراتژیست رخ می‌دهد، می‌بیند. بینش‌ عنصر اصلی در شکل‌گیری استراتژی است. این مکتب در ارتباط با اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی در شرکت‌های بزرگ است.

مکتب یادگیری

بر این دیدگاه تاکید دارد که ماهیت پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط مانع از کنترل آن می‌شود؛ به‌گونه‌ای که استراتژی باید شکلی از یادگیری باشد که درنتیجه‌ اقدامات رخ می‌دهد. مکتب یادگیری اهمیت نوظهور بودن استراتژی در مقابل سنجیده و عمدی بودن آن را نشان می‌دهد؛ بنابراین شکل‌گیری استراتژی کاملاً از اجرای استراتژی مجزا نیست.

مکتب قدرت

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان فرآیند مذاکره بین صاحبان قدرت درون شرکت می‌بیند. همچنین قدرت را به‌عنوان عاملی تعیین‌کننده در تعامل بین شرکت و محیط خارجی آن می‌بیند.

مکتب فرهنگی

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند جمعی می‌بیند. فرهنگ به‌عنوان منشأ مزیت رقابتی است؛ زیرا فرهنگ‌ها منحصربه‌فرد هستند.

مکتب محیطی

شکل‌گیری استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند واکنش‌پذیر می‌بیند. این مکتب با قرار دادن محیط به‌عنوان یکی از سه نیروی اصلی در فرآیند شکل‌گیری استراتژی، در کنار رهبری و سازمان، دیدگاه کلی شکل‌گیری استراتژی را به حال تعادل درمی‌آورد.

مکتب ترکیب‌بندی

استراتژی چیست؟ استراتژی را به‌عنوان فرآیند تغییر و دگرگونی می‌بیند. این دیدگاه ترکیب شرکت‌ها را برای دوره‌های بلندمدت ثابت می‌بیند. این دوره‌های ثبات در زمان‌هایی به‌وسیله تغییرات شدید بی‌ثبات می‌شود.

این ده مکتب به سه دسته تقسیم می‌شوند. سه مکتب اول ماهیتاً تجویزی هستند و به این نکته می‌پردازند که «استراتژی‌ها چگونه باید تشکیل شوند»؛ شش مکتب دوم، مکاتب توصیفی هستند و «چگونگی شکل‌گیری استراتژی‌ها و نحوه عمل‌کردن آن‌ها» را مورد بررسی قرار می‌دهند و مکتب ترکیبی مفهوم «تغییر در سازمان» را در بردارد.

روندهای جدید در مدیریت استراتژیک

تغییرات محیط‌ کسب‌وکار، استراتژی کسب‌وکارها را در سه سطح دستخوش تغییر کرد. نخست در سطح کلان، غیرقابل پیش‌بینی‌بودن محیط‌های سیاسی، اقتصادی و تکنولوژیکی، اهمیت منعطف و چابک شدن شرکت‌ها را افزایش داده است. دوم، این تغییرات مستلزم پاسخ‌های استراتیژیک خاص از سوی شرکت‌ها است.

برای مثال، صنعتی‌شدن سریع چین و توسعه فناوری اطلاعات در هند، بسیاری از شرکت‌ها را تشویق می‌کند که تولیدات خود را به سمت چین یا خدمات کسب‌وکار خود را به هند برون‌سپاری کنند. سوم، واقعیت‌های جدید قرن بیست و یکم تفکر جدیدی در مورد ماهیت استراتژی، مسئولیت‌های شرکتی و نقش مدیریت را آغاز کرده است.

در ادامه به موضوعات مربوط به روندهای فعلی و جدید در مدیریت استراتژیک پرداخته می‌شود. این روندها شامل روندهای محیط خارجی کسب‌وکار، مسیرهای جدید در تفکر استراتژیک، بازطراحی سازمان و سبک‌‌های رهبری است.

روندهای جدید در محیط خارجی کسب‌وکار

انقلاب صنعتی سوم. اشاره به انقلاب دانش یا ظهور اقتصاد جدید دارد که از اواخر دهه ۱۹۹۰ میلادی آغاز شده است و با تکنولوژی‌های دیجیتالی و رسانه‌های ارتباطی جدید شناخته می‌شود.

فشارهای اجتماعی. ارزش‌ها و انتظارات جامعه از الزامات تکنولوژی در شکل‌گیری استراتژی‌های شرکتی و سیستم‌های سازمانی که از طریق آن‌ها این استراتژی‌ها اجرا می‌شوند، مهم‌تر شده است. تناسب استراتیژیک شرکت نه‌تنها مربوط به محیط اقتصادی است بلکه محیط‌های اجتماعی را نیز در برمی‌گیرد.

مسیر‌های جدید در تفکر استراتژیک

فرا رفتن از کوچک‌سازی و ارزش سهامداران. در اوایل قرن بیست و یکم اولویت‌های استراتژی شرکت‌ها در پاسخ به دو مسأله که مدیران ارشد با آن مواجه هستند، تغییر کرده است. نخست، کاهش هزینه‌ها و بازطراحی شرکتی است. دوم، تلاش‌های بی‌وقفه برای افزایش ارزش سهامداران توسط شرکت‌ها است.

تئوری پیچیدگی. سازمان‌ها سیستم‌های پیچیده‌ای هستند. تئوری پیچیدگی نشان می‌دهد که سیستم‌های پیچیده الگوهای قابل پیش‌بینی از رفتار انطباقی را به نمایش می‌گذارند. برخی از ویژگی‌های سیستم‌های پیچیده عبارت‌اند از: غیرقابل‌پیش‌بینی بودن، خودسازمان‌دهی و آشوبناک بودن.

بازطراحی سازمان استراتژی چیست؟

ساختارهای مبتنی بر قابلیت. درصورتی‌که ما بپذیریم بیشتر شرکت‌ها قابلیت‌های چندگانه‌ای را به کار می‌گیرند و نیاز به هماهنگی برای قابلیت‌ها مختلف است، به این نتیجه می‌رسیم که ساختار سازمانی باید شامل الگوهای مختلف تعامل باشد؛ بنابراین، بیشتر شرکت‌ها با ساختارهای یکتا موفق نخواهند شد و نیاز به ساختارهای چندگانه دارند.

سازمان‌دهی برای انطباق. شرکت‌ها باید بتوانند وظایف خود را در محیط پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی که نیازمند طراحی سیستم‌های پیچیده‌ است، انجام دهند بااین‌حال، ممکن است دانش کافی در طراحی این سیستم‌ها وجود نداشته باشد؛ بنابراین، آن‌ها باید به دنبال ساد‌ه‌سازی ساختارهای رسمی و امکان خودسازمان‌دهی کردن افراد در شرکت‌ها باشند.

سبک‌های رهبری

ساختارهای سازمانی جدید و اولویت‌های استراتژی، مدل‌های جدیدی از رهبری را معرفی می‌کند. بازطراحی سازمانی و ارزش ذی‌نفعان با مدیران تغییر صورت می‌گیرد؛ مدیرانی با چشم‌انداز وسیع، فردگرا و سخت‌کوش.

دانشگاه‌های مطرح استراتژی چیست؟

دانشگاه‌های مطرح به شرح جدول زیر هستند:

استراتژی چیست؟

استراتژی چیست؟ استراتژی درباره دستیابی به موفقیت است. در این نوشته به بررسی تاریخچه آن از گذشته و حال تا به آینده پرداختیم. چندین تعریف استراتژی از دیدگاه اندیشمندانی چون آلفرد چندلر، آنسف، میشل پورتر و مینتزبرگ مطرح کردیم و از نظرگاه‌های مختلفی به این مفهوم نگریسته شد. در این نوشته دیدیم که استراتژی در تمام سطوح سازمان‌ها وجود دارد؛ از انتخاب کسب‌وکارها و چگونگی رقابت در کسب‌وکارهای انتخاب‌شده گرفته تا استراتژی‌های سطح وظیفه‌ای.

آیا تاکنون با مباحثی همچون استراتژی، مزیت رقابتی، منابع، قابلیت‌ها، شایستگی‌ها و یا سایر مفاهیم مرتبط با حوزه استراتژی سروکار داشته‌اید؟ آیا شرکت‌ها دست به تدوین استراتژی‌ها می‌زنند؟ آیا استراتژی‌های تدوین‌شده اجرا می‌شوند؟  استراتژی چیست؟ شما چه فکر می‌کنید. لطفاً نظرات و پیشنهادات خود را با ما در میان بگذارید.