ماتریس SWOT چیست؟

ماتریس SWOT (یا تحلیل سوات) یک ابزار پیشرفته برای برنامه‌ریزی استراتژیک است که مدیران و استراتژیست‌های شرکت می‌توانند از آن استفاده کنند و از دو رویکرد داخلی و خارجی به کسب و کار خود نگاه کنند. جاهای خوب را شناسایی کرده و بیابند که کجا می‌توانند پیشرفت کنند. این ابزار با نام « ماتریس SWOT » هم شناخته می‌شود.

ماتریس SWOT چیست؟

اگر برای اولین‌بار است که برنامه استراتژیک می‌نویسید، در وسط راه و اگر در حال بازنگری استراتژی‌ها هستید اولین کاری که انجام می‌شود، انجام این تحلیل است. تحلیل سوات قلب فرآیند تدوین استراتژی است و هر چه که در این تحلیل به دست آید، کیفیت برنامه‌ریزی را شکل خواهد داد. کل اعضای تیم برنامه‌ریزی باید به شدت درگیر این کار شوند. بطور معمول فراهم کردن اطلاعات مورد نیاز سه تا چهار هفته و تحلیل آنها در قالب ماتریس سوات هم یک تا دو هفته زمان می‌برد.  

ابزار SWOT یا سوآت به‌طور خلاصه فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارج از مرزهای سازمان را در تقابل با نقاط قوت و ضعف داخلی بررسی می‌کند؛ بنابراین برای ارزیابی تناسب میان سازمان با محیط و زمینه‌ای که در آن کار می‌کند، عالی است. فرضیه‌ای وجود دارد مبنی بر اینکه هر سازمانی که تناسب بیشتری با محیط فعالیتش داشته باشد، نسبت به سازمان‌هایی که فاقد تناسب هستند، شانس بقای بیشتری دارد. درواقع داشتن خلاصه‌ای از فرصت‌ها، تهدیدات، نقاط قوت و نقاط ضعف اساسی، تأثیر به سزایی در توسعه استراتژی سازمان خواهد داشت، بنابراین آشنایی با این ابزار مهم است.

به شیوه‌ی مشابه، اگر فرصت، تهدید، قوت و ضعف را از استراتژی بگیریم، بخش مهمی از استراتژی را کمرنگ کرده‌ایم. چهار واژه‌ای که معمولاً آن‌ها را به واسطه‌ی حرف اول معادل‌های انگلیسی‌شان، به عنوان SWOT یا ماتریس SWOT می‌شناسیم:

فرصت (Opportunity)

تهدید (Threat)

قوت (Strength)

ضعف (Weakness)

ماتریس SWOT را می‌توان از قدیمی‌ترین ابزارهای استراتژی دانست و تحلیل SWOT بر اساس این ماتریس، به بخش استانداردِ بسیاری از کتاب‌ها و مراجع رسمی در زمینه‌ی استراتژی و تفکر استراتژیک تبدیل شده است (گاهی اوقات این ماتریس را ماتریس سوات یا مدل سوات می‌خوانند).

با وجودی که اغلب ما، آشنایی کافی با این ابزار داریم، با هدف یکنواخت شدن تصویر ذهنی دوستان متممی از تحلیل SWOT و نیز شکل‌گیری یک زبان مشترک در به‌کارگیری مدل SWOT، درسی را به مرور مختصر این ابزار اختصاص داده‌ایم.

ماتریس SWOT سوات

نخستین گام برای استفاده از تحلیل SWOT این است که نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید را، هر یک به صورت جداگانه و دقیق، فهرست کنیم.  دو اصطلاح قوت و ضعف به وضعیت درونی کسب و کار اشاره دارند و فرصت و تهدید، از محیط بیرونی کسب و کار حرف می‌زنند:

بنابراین موارد زیر می‌توانند نمونه‌هایی از قوت و ضعف در یک کسب و کار (SW) باشند:

• نقدینگی بالا / پایین
• دسترسی داشتن یا نداشتن به دانش فنی و تخصصی
• فرهنگ سازمانی بسیار مولد یا غیر مولد
• در اختیار داشتن یک پایگاه قدرتمند در میان مشتریان
• سهم بالا یا پایین هزینه‌ی منابع انسانی در ساختار هزینه های کسب و کار
• دسترسی ساده یا دشوار به منابع حیاتی برای کسب و کار
• انگیزه‌ی بالا یا پایین نیروی کار
• کیفیت بالا یا پایین محصولات
• دسترسی یا عدم دسترسی به یک شبکه توزیع قدرتمند

در مقابل، موارد زیر می‌توانند نمونه‌هایی از فرصت و تهدید در محیط یک کسب و کار (OT) باشند:

• نوسان نرخ برابری ریال در برابر دلار
• ثبات یا بی‌ثباتی قوانین در حوزه‌ی فعالیت یک کسب و کار
• وجود داشتن یا نداشتن رقبای بزرگ با حمایت و سوبسید دولتی
• رواج داشتن یا رواج نداشتنِ فرهنگ استفاده از محصولات یک کسب و کار
• تغییر در هرم جمعیتی و ویژگی‌های دموگرافیک جامعه
• تغییراتی که در زیرساخت‌های تکنولوژیک کشور روی می‌دهد
• پیشرفت‌های حوزه‌ی فناوری اطلاعات
• تقویت یا تضعیف رابطه‌ی سیاسی کشور با سایر کشورها

اگر نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید را در چارچوبی که کمی بالاتر نمایش دادیم قرار دهیم، به چنین ماتریسی خواهیم رسید:

ماتریس SWOT را نباید با تحلیل SWOT اشتباه بگیریم. این ماتریس، صرفاً شیوه‌ای برای نمایش وضعیت موجود یک کسب و کار است. اما هدف اصلی از فهرست کردن نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید، بررسی گزینه‌های استراتژیک پیش روی یک کسب و کار است. وگرنه فهرست کردن نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید، به خودی خود نمی‌تواند معجزه کند و تأثیری داشته باشد.

به همین علت، گام بعد از تعیین مولفه‌های S و W و O و T در روش SWOT این است که رابطه‌ی آن‌ها با یکدیگر و تأثیر آن‌ها بر یکدیگر را در نظر بگیریم:

معمولاً یکی از سنجه‌هایی که می‌توان از طریق آن اعتبار و کارآمدی ابزاری را سنجید، مقبولیت در بین سازمان‌ها و بنگاه‌های تجاری است، آمارها در این زمینه از اقبال نسبت به ماتریس SWOT حاکی هستند:

• SWOT (سوآت) مشهورترین ابزار استراتژیک در بین شرکت‌های موجود در لیست آی اِی اِم (شاخصی در بورس لندن) است به‌طوری‌که تقریباً ۸۰% از شرکت‌های حاضر در این فهرست، از این ابزار بهره برده‌اند و این ماتریس رتبه اول را در بین ابزارهای مورد استفاده این شرکت‌ها دارد.
• ماتریس SWOT بر اساس مطالعه آستون محبوب‌ترین ابزار استراتژیک به شمار می‌رود و توسط ۶۵% از شرکت‌هایی که در این مطالعه بررسی شده‌اند، مورد استفاده قرار گرفته است.
• این ابزار در چین پس از ابزار PEST (تحلیل عوامل سیاسی-اقتصادی-اجتماعی و تکنولوژیک) رتبه دوم مقبولیت را کسب کرده است.
• مطالعات دیگری نیز از SWOT به عنوان پرکاربردترین ابزار استراتژی در کشورهایی همچون استرالیا، نیوزلند، مالزی، سنگاپور، انگلستان و فنلاند نام برده‌اند.

با ‌وجود مقبولیت SWOT، یافته‌های آی اِی اِم نشان می‌دهد این ابزار حد متوسطی از ارزش درک شده را داراست و در پیاده‌سازی و اجرا هم رتبه پایینی را به خود اختصاص می‌دهد، لذا افراد در استفاده از نتایج این ماتریس دچار سردرگمی می‌شوند. علاوه بر این، مخالفان این روش اذعان دارند که این ابزار به‌شدت سطحی‌نگر است. در ادامه با سیر تاریخی تولد این ابزار آشنا می‌شویم و در مورد چگونگی استفاده از آن توضیحاتی را ارائه می‌کنیم.

مروری بر زمینه تاریخی و سیر توسعه ای ماتریس SWOT

پیش‌زمینه تاریخی این ابزار چندان شفاف و منسجم نیست. برخی از مشخصه‌های ماتریس SWOT به مدرسه کسب‌وکار هاروارد و کتاب سیاست‌های کسب‌وکار نوشته اندروز، گات، لرند و کریستینسن بازمی‌گردد. با این‌ حال در این کتاب تنها به فرصت‌ها، خطرات، محیط و مشکلات اشاره شده است و مرجع آن نیز سخنرانی پروفسور کنت اندروز است. دیدگاهی دیگر آن است که SWOT از پژوهش استنفورد به سرپرستی آلبرت همفری در سال ۱۹۶۰ مشتق شده است. تا سال ۱۹۶۰ هر شرکتی یک «مدیر برنامه‌ریزی شرکتی» داشت و «انجمن برنامه‌ریزی بلندمدت شرکتی» در آمریکا شکل گرفته بود اما مشکلی وجود داشت

. در این مطالعه شرکت‌های موجود در لیست فورچون ۵۰۰ مورد بررسی قرار گرفتند تا مشخص شود چرا برنامه‌ریزی‌های سازمانی اغلب بین مراحل طراحی و اجرا شکست می‌خورند و چگونه می‌توان با این موضوع مقابله کرد. بر اساس یافته‌های یک پژوهش، یک «زنجیره منطقی هشت‌گانه» به‌عنوان یک نظام جدید معرفی شد. دو مرحله اول این زنجیره بر درک درست ارزش‌های شرکت و توان ارزیابی مناسب از موقعیت کسب‌وکار متمرکز بود.

با توجه به اینکه توسعه یک متدولوژی برای تعیین ارزش‌ها کاری دشوار بود، تیم پژوهشگران تصمیم گرفت تا بر سنجش و ارزیابی آن‌ها تمرکز کند و این را مورد ارزیابی قرار دهد که چه چیزی برای حال و آینده شرکت خوب یا بد تلقی می‌شود. وقتی از خوب بودن چیزی در زمان حال و شرایط فعلی حرف می‌زنیم یعنی اوضاع «رضایت‌بخش» است. خوب بودن در آینده یعنی با «فرصت‌ها» سروکار داریم.

این در حالی است که بد بودن چیزی در زمان حال از وجود نوعی «کاستی و کمبود» حکایت داشت و بد بودن مقوله‌ای در آینده نشان‌دهنده وجود «تهدید» برای شرکت بود. این تجزیه تحلیل با نام اختصاری SOFT (متشکل از حروف اول کلمات Satisfaction، Opportunity، Fault و Threat) شناخته شد. این ابزار در سال ۱۹۶۴ در کنفرانسی در زوریخ ارائه شد. چند نفر از اعضای این تیم پژوهشی، چارچوب را تغییر دادند و به جای «کاستی» از عبارت «نقطه‌ضعف» استفاده کردند و در نتیجه SWOT متولد شد.

این ابزار در بریتانیا و ایالات‌متحده به طور فزاینده‌ای مورد بررسی قرار گرفت اما برخی از صاحب‌نظران اعتقاد داشتند که استفاده سطحی و فهرست‌وار از این ابزار ارزش کمی دارد لذا رویکرد دیگری ایجاد کردند که خروجی‌های تحلیل این ابزار را به دسته‌بندی زیر تقسیم می‌شود:

• تولید: چه محصولی می‌فروشیم؟
• فرایند: چطور محصول را می‌فروشیم؟
• توزیع: محصول را چطور به دست مشتری می‌رسانیم؟
• مدیریت مالی: نرخ‌ها، هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها کدامند؟
• مدیریت اداری: چطور همه این‌ها را مدیریت کنیم؟

تله ها و نقاط ضعفی که میتواند شما را به دردسر بیندازد:

حال که تا حدودی با ماتریس محبوب SWOT آشنا شده‌اید، وقت آن رسیده است تا بدانیم این ابزار می‌تواند چه تله‌هایی بر سر راه ما قرار دهد. نکاتی که شاید نقاط ضعف این ابزار به شمار آیند عبارت‌اند از:

• SWOT (بررسی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) عنوانی جذاب است، اما فهرست کردن نقاط قوت و ضعف داخلی پیش از فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی می‌تواند منجر به ایجاد حجم زیادی از اطلاعات زائد شده و درنهایت زمان را برای بررسی دو دسته دیگر کاهش دهد و یا در بدترین حالت منجر به کوته‌نظری و نزدیک‌بینی شود، چرا که ما جهان را از زاویه نگاه خودمان بررسی کرده‌ایم. انجام این تحلیل به صورت OTSW (فرصت‌ها، تهدیدها، نقاط قوت و نقاط ضعف) بهتر است، زیرا با تمرکز اولیه بر فرصت‌ها و تهدیدات محیطی، بهتر می‌توانیم نقاط قوت و ضعف داخلی را بررسی کنیم.
• ماتریس سوات معمولاً فهرست‌وار استفاده می‌شود اما واقعیت این است که بدون دید کلی از روابط بین اجزای این ابزار، کار زیادی از پیش نمی‌بریم.

همان‌طور که در بالا هم به آن اشاره شد، هر دوی این نقاط ضعف را می‌توان با ترسیم گرافیکی OTSW یعنی مقدم شمردن بررسی عوامل محیطی نسبت به عناصر داخلی حل کرد. جدولی بسازید، فرصت‌ها و تهدیدها را در مقابل نقاط قوت و ضعف داخلی قرار دهید و در مورد روابط و پتانسیل توسعه آن‌ها بحث کنید. در نهایت نکته مهم این است که تنها راه برای بهبود SWOT، استفاده از آن در قالب یک ابزار گرافیک‌محور و تصویری است، اما اضافه کردن چهار جزء آن به سایر چارچوب‌ها یا ترکیب اجزایش با دیگر ابزارهای استراتژیک، فایده‌ای نخواهد داشت.

تحلیل SWOT جدولی شامل ۴ خانه می باشد که در آن نقاط قوت در مقابل فرصت ها قرار می گیرد و نقاط ضعف در مقابل تهدید ها هستند. ابتدا در هر خانه از جدول موارد مربوط به آن را قرار دهید. تا اینجا شما توانسته اید، گام اولیه را بردارید. اما در مرحله بعد شما نیاز دارید که جدول را حرفه ای تر کنید و از آن یک ماتریس به وجود آورید.

 همانند تصویر جدولی با ۹ خانه طراحی کنید و در خانه های افقی، نقاط قوت و ضعف (عوامل درونی) را بنویسید و در خانه های عمودی فرصت ها و تهدید ها (عوامل بیرونی) را ذکر کنید. حالا هر کدام از خانه های عمودی و افقی را که به هم متصل کنید، خواهید دید که هر بار دو عامل با هم مرتبط می شوند. و می توان ۴ استراتژی از این ماتریس بیرون آورد. ما در اینجا به اختصار حروف اول آنها را برای نامیدن این استراتژی ها استفاده میکنیم و به این ۴ مورد میرسیم: استراتژی‌ SO، استراتژی‌ WO، استراتژی WT و استراتژی‌ ST.

در ادامه به توضیح و کاربرد هر یک از این استراتژی ها میپردازیم.

• استراتژی‌ SO:این استراتژی که از ارتباط بین نقاط قوت و فرصت ها به وجود می آید بیان می کند که از نقاط قوت خود در جهت استفاده از فرصت ها بهره ببرید. شرکتی که نقاط قوتش بسیار بیشتر و قیوی تر از نقاط ضعفش است، می تواند با این استراتژی از فرصت های بیشتری به نفع خودش استفاده کند. قدرت، شهامت می آورد و همین دلیل موجب می شود، تا قویترها روز به روز جسور تر شوند.
• استراتژی‌ WO:باید لدانید که همیشه نباید نقاط قوت داشت، تا از فرصت ها استفاده کرد. می توان از فرصتها برای از بین بردن نقاط ضعف استفاده کرد. این استراتژی با ارزیابی ضعف های شرکت سعی میکند، تا آنها را با کمک فرصت ها به حداقل برساند. اغلب شرکت ها به خاطر ضعف هایشان فرصت های خوب را از دست میدهند. 
• استراتژی WT:این استراتژی مربوط به زمانیست که شرکت ضعف هایی دارد و از بیرون هم تهدید می شود. این استراتژی اغلب برای زمانی کاربرد دارد، که امکان ورشکستگی وجود دارد یا در برابر وتقابل با افراد قویتر ولیدرها پیشنهاد می شود و تهدید ها و ضعف ها بیشتر از هر زمان دیگری قدرت یافته اند. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده میکنند اغلب حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است.  در چنین شرایطی می توان تصمیماتی راهبردی گرفت و از طرق مختلف به خنثی سازی تهدید ها پرداخت. مثلا با جذب نیروی کاری ماهر، شراکت مالی، جذب سرمایه گذار و هر مورد دیگری که کاربردی باشد، جلوی تهدید ها را گرفت.
• استراتژی‌ ST:با وجود اینکه تهدید ها همیشه وجود دارند، اما شما با استراتژی‌ ST می توانید به کمک نقاط قوت حودتان، هر نوع تهدیدی را از بین ببرید. این سیستم مدیریتی می تواند در بسیاری از مواقع به کار آید.  با روش هایی مثل آموزش، برند سازی، بازاریابی و … می توانید روز به روز نقاط قوت خود را افزایش دهید. هر نقطه ضعفی که از بین می رود، خودش یک نقطه قوت است. به این ترتیب می توانید از انواع استراتژی های تحلیل SWOT بهره ببرید و روز به روز قدرت خود، شرکت یا سازمان تان را افزایش دهید.

برای انجام تحلیل سازمان خود به وسیله ماتریس SWOT گام های زیر را طی کنید:

قدم اول: شناسایی عوامل داخلی و خارجی

برای تهیه ماتریس SWOT ابتدا باید عوامل داخلی و خارجی که بر سازمان موثر هستند را شناسایی کنید. پس از اینکه تمامی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها مشخص شد، ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی (IFE) و ارزیابی عوامل خارجی (EFE) تشکیل می‌شود. تمامی نقاط ضعف و قوت که مربوط به محیط داخل سازمان است در ماتریس IFE و فرصتها و تهدیدات محیط خارجی در ماتریس EFE تجزیه و تحلیل می شوند و  پس از آن وارد ماتریس QSPM شده و نمره دهی می شوند.

قدم دوم: تعیین وزن عوامل داخلی و خارجی

عوامل خارجی و داخلی را باید شناخته و آنها را براساس نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدها دسته بندی کنیم. سپس میزان اهمیت هر یک از آنها را مشخص کنیم. می توانیم از مدل فرایند تحلیل سلسله مراتبی کمک بگیریم و سلسله مراتب وزن هر یک از شاخص های عوامل داخلی و خارجی را مشخص کنیم. خروجی تکنیک تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، میزان اهمیت هر شاخص تصمیم گیری استراتژیک را نشان می دهد.

قدم سوم: ایجاد ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

برای این کار ابتدا عواملی را که تهیه کرده ایم، نوشته و به هر کدام بر اساس اهمیت، ضریبی از عدد صفر (بدون اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص می دهیم. توجه داشته باشید جمع ضرایب نباید از عدد یک بیشتر شود. سپس به هر کدام از این عوامل از شماره ۱ تا ۴ نمره می دهیم. که نمره ۱ نشان دهنده ضعف اساسی، نمره ۲ ضعف کم، نمره ۳ بیانگر نقطه قوت و نمره ۴ نیز نشان دهنده قوت بسیار بالا در عامل می باشد. سپس ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب کرده تا نمره نهایی سازمان به دست بیاید.

اگر میانگین این عدد از ۲٫۵ کمتر باشد یعنی سازمان با ضعف روبرو است و اگر بالاتر از ۲٫۵ باشد یعنی سازمان دارای قوت است.

این کار را برای هر دو ماتریس IFE و EFE انجام دهید.

قدم چهارم: طراحی ماتریس SWOT

عواملی چون قدرت، ضعف، فرصت و تهدید در ماتریس SWOT شناسایی شده و مورد تحلیل و بررسی قرار گرفته اند. در ماتریسSWOT  هریک از این عوامل را لیست کرده و آنها را در سلول های مربوط به خودشان وارد کنید. بنابراین همواره این ماتریس چهار نوع استراتژی WO، WT، ST و SO به شما می دهد.

استراتژی های محافظه کارانه (WO): در این استراتژی هدف این است که از مزیت های موجود در فرصت ها برای جبران نقاط ضعف استفاده شود.

استراتژی های تدافعی (WT): هدف از این استراتژی، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. معمولا در چنین شرایطی سازمان در وضعیت مخاطره آمیز قرار دارد می توانیم از روش  انحلال، واگذاری کاهش عملیات، پیوستن به شرکت های دیگر از این بحران عبور کند.

استراتژی های تهاجمی (SO): در این استراتژی، سازمان با تکیه بر قوت های داخلیف بیشترین بهره را از فرصت های خارجی می برد. به همین دلیل بیشتر سازمان ها تمایل دارند در این موقعیت قرار بگیرند.

استراتژی های رقابتی (ST): در این موقعیت هدف سازمان این است که روش هایی استفاده شود تا با استفاده از نقاط قوت داخلی از تاثیر منفی تهدیدات خارجی جلوگیری شود و حتی سعی شود تهدیدات را از بین بروند.

تحلیل SWOT که تحت نام هایی چون ماتریس SWOT، ماتریس اس دبلیو او تی و تحلیل سوات نیز شناخته می شود یکی از مهمترین ابزارهای تحلیل استراتژیک برای سازمان های امروزی است. امروزه عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیشتر موجب شده است برنامه ریزی به صورت یک ضرورت انکارناپذیر تلقی شود. ازجمله انواع برنامه ریزی سازمانی می‌توان به برنامه ‌ریزی استراتژیک اشاره کرد.

برنامه ریزی استراتژیک موجب می‌شود سازمان فعالیت‌ها و خدماتش را برای رفع نیازهای در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه‌ریزی نه ‌تنها چارچوبی برای بهبود برنامه تدوین می‌کند، بلکه چهارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه‌ها، ارتباطات سازمانی و همکاری‌ها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه‌ها ارائه می‌کند. یکی از روش‌های مورداستفاده در برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌ها، روش ماتریس SWOT یا ماتریس سوآت است.

تحلیل swot چیست؟

تحلیل SWOT برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط دو فارغ‌التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نام های جورج آلبرت اسمیت و رولاند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیت‌های روزافزون به‌عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد؛ اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی به دست آمد که Jack Welch از آن برای بررسی ماتریس GE (مدل تدوین استراتژی جنرال الکتریک) و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

تحلیل SWOT قبل از ورود به هر بازار و به طور کلی هر زمانی که می‌خواهیم بازخورد فعالیت‌های بازاریابی و تبلیغات مان را افزایش دهیم بسیار ضروری‌ است. طبق گفته‌ی بانی تیلور (Bonnie Taylor)، اصلی‌ترین هدف تحلیل SWOT کمک به سازمان‌ها در رسیدن به آگاهی کامل از تمامی عواملی است که در تصمیم‌گیری مؤثر هستند.

تحلیل SWOT ابـزاری بـرای شـناخت تهدیدها و فرصت‌های موجود در محیط خارجی یک سیستم و بازشناسی ضعف‌ها و قوت‌های داخلـی آن به‌منظور سنجش وضعیت و تدوین راهبرد برای هدایت و کنتـرل سیـستم مزبـور می باشد.

استراتژی های swot چیست؟

۱-نقاط قوت (Strengths)

عبارت است از شایستگی های ممتاز و حتی متمایزی که به ‌وسیله آنها سازمان می‌تواند نسبت به رقبا مزیت رقابتی کسب کند .

یک سازمان باید به نقاط قوت خود هم از دید درونی و هم از دید شرایط بیرونی سازمان توجه ویژه ای داشته باشد. وقتی سازمان نقاط قوت خود را بررسی می کند، باید درباره ی ارتباط این نقاط قوت با رقیبان هم بررسی های لازم را انجام دهد.

نقاط قوت یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• روابط مثبت با تامین کنندگان
• اختراعات سازمان
• داشتن منابع مالی زیاد
• منابع انسانی کارا و موثر
• تصویر مثبت ذهنی میان خریداران
• دسترسی به شبکه‌های توزیع مناسب
• برند محبوب و شناخته شده
• هزینه تمام شده پایینتر از رقبا
• انحصار در دسترسی به برخی منابع

برای شناسایی نقاط قوت یک سازمان باید به اینگونه سوالات پاسخ دهد:

• سازمان شما چه مزایایی دارد؟
• چه کارهایی را از سایرین بهتر انجام می‌دهد؟
• چه چیزهای منحصر به فردی دارد که از عهده رقبا خارج است ؟
• مردم و مشتریان نقاط قوت سازمان شما را چگونه ارزیابی می‌کنند؟
• منبع اصلی سود و درآمد شما چیست؟
• در کدام بازارها سهم بیشتری را در اختیار داریم؟
• آیا منابع انسانی کارا و موثر در اختیار داریم؟

۲-نقاط ضعف (Weaknesses)

محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت‌ها، امکانات و توانایی‌هایی است که به ‌صورت محسوس مانع عملکرد اثربخش سازمان شود. در واقع نقاط ضعف ، ایرادات کار و نکات منفی ای است که سازمان درگیر آن است.

نقاط ضعف یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات
• برند ضعیف و یا تصویر ذهنی منفی نسبت به برند
• ساختارهای پرهزینه در سازمان
• عدم دسترسی به شبکه‌های توزیع مناسب
• عدم دسترسی به منابع لازم
• نیروی انسانی ضعیف و مدیریت منابع انسانی ناکارآمد

برای شناسایی نقاط ضعف یک سازمان باید به اینگونه سوالات پاسخ دهد:

• کدام بخش کار را باید بهبود دهیم؟
• کدام فعالیت ها باعث کاهش بهره وری و فروش سازمان شده است؟
• کدام فعالیت ها و واحدها باعث ضرر مالی می شوند ؟
• مشتریان نقاط ضعف ما را در چه چیزی می‌بینند و چگونه ارزیابی می کنند؟
• سازمان ما در محیط بیرونی چه تصویری دارد؟
• چه کارهایی به طور نامناسب انجام می‌ شود؟

۳-فرصت‌ها (Opportunities)

عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش‌ از این فراموش ‌شده بود. در واقع فرصت ها عناصری محیطی هستند که سازمان می‌ تواند از آن ها به نفع خود بهره‌ برداری کند.

تحلیل دقیق محیط خارجی می‌ تواند باعث شناسایی فرصت‌ های جدیدی شود که توسعه و رشد را برای سازمان دربرخواهد داشت.

فرصت های پیش روی یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• نیازهای مشتری که هنوز برطرف نشده اند
• کاهش محدودیت‌ های قانونی و تجاری
• شناخت بخشی از بازار که کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
• بهبود وضعیت رقابتی
• بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان
• ظهور فناوری های نوین

۴-تهدید‌ها (Threats)

یک تهدید، موقعیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است که می تواند برای سازمان دردسرساز و خطرناک شود. تهدیدها زمانی به وجود می آیند که شرایط محیط خارجی، قابلیت اطمینان و سودآوری سازمان را به خطر می‌ اندازد.

تهدیدهای پیش روی یک سازمان می تواند موارد زیر باشد:

• افزایش قدرت چانه زنی خریداران و تامین کنندگان
• تغییرات سریع و عمده تکنولوژی به گونه ای که دستیابی به این فناوری ها فراتر از توانایی انطباق سازمان باشد.
• ظهور محصولات جایگزین پر قدرت
• افزایش رقابت منجر به ظرفیت بیش از حد
• مشکلات اقتصادی مانند رکود و کاهش قدرت خریداران
• جنگ قیمت از طرف رقبا
• افزایش محدودیت‌های تجاری و قانونی

چه زمانی ازتحلیل SWOT استفاده کنیم؟

• در ابتدای طراحی کمپین‌ های بازاریابی
• هنگام اتخاذ سیاست‌ های کاری متفاوت در کسب‌ و کار
• کشف موقعیت‌ های مناسب برای اعمال تغییرات در شرکت

در سیر شکل‌گیری ماتریس تحلیل SWOT سه مرحله تکاملی گزارش‌ شده است که عبارتند از:

1. تدوین تکنیک هـایی که به سنجش نقاط قوت و ضعف درونی سیستم پرداخته اند.
2. تدوین تکنیک هایی که به تحلیـل تهدیـدات و فرصت‌های محیط خارجی سیستم توجه داشته‌اند.
3. تدوین تکنیک هایی که به تعامل و هماهنگ‌ سازی  تغییر داخلی و خارجی می‌پردازد.

اگرچه مجموعه متغیرهای موجود در ماتریس SWOT (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) متغیرهای جدیـدی نیستند؛ لیکن نکته بدیع این تکنیک را باید در توانایی آن در هماهنگ نمـودن و یـافتن ارتبـاط نظام‌ مند میـان متغیرهای مزبور دانست.

هرچند بسیاری از مؤلفین حوزه برنامه‌ریزی راهبردی به لزوم بهره گیری شرکت‌ها از قوت خود برای استفاده از فرصت‌ها اعتقاد دارند امـا نبایـد معـادلات مهـم دیگـری همچـون کاسـتن از ضعف‌ها به‌منظور بهره جستن از فرصت‌ها مورد غفلت قرار گیرد. به‌هرحال یـک “ضـعف” در حقیقـت بـه مفهوم نبود “قوت” است و تلاش در جهت کاستن از ضعف می‌تواند به ‌نوبه خـود بـه تـدوین یـک راهبـرد متمایز برای موسسه منجر شود. تکنیـک تحلیل SWOT همچنـین ابزاری برای ترغیب تصمیم گیران جهت یافتن تاکتیک‌ها و اقدامات مؤثرتر می باشد.

مراحل تحلیل SWOT

1. بررسی محیط خارجی
   بررسی محیط خارجی با فهرست نمودن تهدیدات خارجی (T) و فرصت‌ها (O) آغاز می‌شود. سپس ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) را تهیه می‌کنیم. معمولاً در حوزه مدیریت سرفصل‌های تهدیـدات و فرصت‌ها شـامل عوامـل اقتـصادی، اجتمـاعی، سیاسـی، جمعیت شناختی، تولید و خدمات، تکنولوژی، بازار و رقابت می‌شود. باید توجه داشت که در تحلیل این عوامـل نبایـد صرفاً به بررسی محیط کنونی بسنده کرد بلکه مهم‌تر از آن آینده‌ نگری و تحلیل محیط آینده است.
2. بررسی محیط داخلی
   محیط داخلی سازمان برای شناخت قوت‌ها (S) و ضعف‌ها (W) ارزیابی می‌شود. معمولاً سرفصل‌های قوت و ضعف‌ها در حـوزه علـم مـدیریت بازرگانی شامل عوامل سازمان، عملیات، مالی، بازاریابی و غیره می‌گردد. در ادامه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) تشکیل می‌شود.
3. تدوین راهبرد
   روش تجزیه و تحلیل SWOT به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید‌ها را که در مرحله قبل شناسایی‌ شده‌ اند مورد تحلیل قرار داده و استراتژی‌ های متناسب با موقعیت را منعکس می‌ سازد. در مدل تحلیل SWOT پس از فهرست نمودن هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید که در مرحله قبل شناسایی‌ شده و نوشتن آن‌ها در سلول‌های مربوطه به خود برحسب ترتیب امتیاز وزن‌ دار از محل تلاقی هر یک از آن‌ها استراتژی‌های موردنظر حاصل می‌گردد؛ بنابراین همواره تحلیل SWOT منجر به چهار دسته استراتژی ST، WT، WOو SO می‌شود.

در ادامه به بررسی هر یک از این ۴ دسته استراتژی می پردازیم:

-حال به تشریح هر یک از روش swot در برنامه ریزی استراتژیک میپردازیم:

راهبرد دفاعی (راهبرد حداقل – حداقل)

هدف کلی این راهبرد که می‌توان آن را راهبرد «بقاء» نیـز نامیـد، کـاهش ضعف‌های سیـستم به‌منظور کاستن و خنثی‌ سازی تهدیدات است. در قلمرو فعالیت‌های بازرگانی بنگاهی که با تهدیدات خارجی و ضعف‌های درونی روبرو است در واقع با وضعیت وخیمی سروکار دارد. لذا بنگاه مزبـور می‌بایست بـرای بقـاء خود جنگیده و راهی برای دفاع از خود جستجو نماید. در چنین وضعیتی، صرفاً راه‌حل‌هایی بسیار واکنـشی نظیر انحلال بنگاه، ادغام با دیگر مؤسسات و یا کاهش فعالیت‌های بنگاه پیش روی موسسه است.

راهبرد انطباقی (راهبرد حداقل – حداکثر)

راهبرد انطباقی تلاش دارد تا با کاستن از ضعف‌ها بتواند حداکثر استفاده را از فرصت‌های موجود ببرد. یک سازمان ممکن است در محیط خارجی خود متوجه وجود فرصت‌ هایی شـود ولـی به‌ واسطه ضعف‌های سازمانی خود قادر به بهره‌ برداری از آن نباشد. در چنین شرایطی اتخـاذ راهبـرد انطبـاقی می‌تواند امکـان استفاده از فرصت را فراهم آورد.

راهبرد اقتضایی (حداکثر – حداقل)

این راهبرد بر پایه بهره گرفتن از قوت‌های سیستم برای مقابله با تهدیدات تـدوین می‌گردد و هـدف آن بـه حداکثر رساندن نقاط قوت و به حداقل رساندن تهدیدات است. بااین‌وجود از آنجا که تجـارب گذشـته نـشان داده است که کاربرد نابجای قدرت می‌تواند نتایج نامطلوبی به بار آورد هیچ سازمانی نباید به‌طور نـسنجیده از قدرت خود جهت رفع تهدیدات استفاده کند.

راهبرد تهاجمی (حداکثر – حداکثر)

تمام دستگاه‌ها خواهان وضعیتی هستند که قـادر باشـند توأمان قـوت و فرصت‌های خـود را بـه حـداکثر برسانند. برخلاف راهبرد دفاعی که یک‌راه حل واکنـشی اسـت راهبـرد تهـاجمی یک‌راه حـل کنش گر می باشد. در چنین وضعیتی سازمان با استفاده از نقاط قوت خویش در جهـت گـسترش بازار تولیدات و خدمات خود گام برمی‌دارد. باید توجه داشت که اگرچه هر سازمانی ممکن است موقتا از راهبردهای سه گانه قبلی استفاده نماید لیکن خواست و تلاش همه سازمان‌ها نیل به وضعیتی است که در آن با استفاده از نقاط قـوت خـود از فرصت‌های موجود در محیط خارجی نهایت بهره را ببرند.

ماتریس SWOT در مدیریت پروژه و بازاریابی

اگر از ماتریس SWOT به عنوان یک ابزار جدی استفاده می‌کنید، اطمینان حاصل کنید که شما در استفاده از آن دقت کافی دارید:

• فقط اظهارات دقیق و قابل تایید را وارد کنید.
• لیستی طولانی از عوامل را وارد کنید و آن‌ها را اولویت بندی کنید تا وقت خود را در مهم‌ترین عوامل صرف کنید.
• اطمینان حاصل کنید که گزینه‌های تولید شده به مرحله بعدی در فرآیند تشکیل استراتژی منتقل می‌شوند.
• استرانژی را در سطح مناسب به کار ببرید.
• از ابزارهای استراتژی دیگر استفاده کنید تا با تصویری جامع از موقعیتی که با آن روبرو هستید برخورد کنید.

بهتر است که علاوه بر رئیس شرکت و مدیران بازاریابی، دیگر کارمندان شرکت نیز درگیر فرآیند تحلیل ماتریس SWOT باشند و آن‌ ها نیز در شناسایی فرصت‌ ها، تهدید ها و نقاط قوت و ضعف شرکت، سهمی داشته باشند. به نوعی تحلیل ماتریس SWOT کسب و کارتان را به صورت تیمی انجام بدهید.

اگر چه مجموعه متغیرهای موجود در ماتریس SWOT (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) متغیرهای جدیدی نیستند؛ اما نکته بدیع این تکنیک را باید در توانایی آن در هماهنگ نمـودن و یـافتن ارتبـاط نظام‌ مند میـان متغیرهای مزبور دانست.

هرچند بسیاری از مؤلفین حوزه برنامه‌ ریزی راهبردی به لزوم بهره گیری شرکت‌‌ها از قوت خود برای استفاده از فرصت‌‌ها اعتقاد دارند امـا نباید معادلات مهـم دیگـری همچـون کاستن از ضعف‌‌ها به‌منظور بهره جستن از فرصت‌‌ها مورد غفلت قرار گیرد. به‌هرحال یک ضعف در حقیقـت بـه مفهوم نبود قوت است و تلاش در جهت کاستن از ضعف می‌‌تواند به ‌نوبه خود بـه تدوین یک راهبرد متمایز برای موسسه منجر شود. تکنیـک تحلیل ماتریس SWOT همچنـین ابزاری برای ترغیب تصمیم گیران جهت یافتن تاکتیک‌‌ها و اقدامات مؤثرتر می‌باشد.

چگونه از ماتریس SWOT در تدوین استراتژی استفاده کنیم؟

یکی از چالش‌هایی که در همین طبقه‌بندی باید بدان توجه داشت این است که نباید نقاط قوت و ضعف را با منابع سازمانی اشتباه گرفت. در اختیار داشتن حجم عظیمی از ماشین‌آلات می‌تواند یکی از منابع سازمانی قلمداد شود، اما نمی‌توان آن را الزاماً نقطه قوت یا ضعف دانست و چنین تحلیلی نیازمند ارزیابی نسبت خلق ارزش این ماشین‌آلات در قیاس با هزینه‌های آشکار و پنهان نگهداری از آنهاست. به همین دلیل در تحلیل نقاط قوت و ضعف، باید به ارزیابی منابع سازمانی توجه بسیار زیادی داشت. به علاوه، لازم است که به یکی از محدودیت‌های بسیار مهم ماتریس SWOT توجه کنیم.

طبقه‌بندی عوامل محیط پیرامونی در قالب فرصت‌ها و تهدیدات و عوامل محیط داخلی در قالب قوت‌ها و ضعف‌ها یک مسئله اعتباری و نسبی است. بسیاری از پدیده‌های سازمانی هر دو وجه قوت و ضعف (و یا فرصت و تهدید) را به طور توآمان دربردارند و اگرچه از برخی جهات نقطه قوت به شمار می‌آیند، اما از برخی جنبه‌ها مانند یک نقطه ضعف بروز و ظهور می‌یابند.

بنابراین تفکیک ساده‌انگارانه نیروهای محیط داخلی و محیط پیرامونی در قالب فرصت، تهدید، قوت و ضعف گاهی بیش از آنکه راهگشا باشد، گمراه‌کننده است و در این میان آنچه اهمیت و اصالت دارد، شناسایی و تحلیل دقیق نیروهای داخلی و خارجی موثر بر بنگاه، فارغ از هر نوع تفکیک است.

هنگامی‌که مولفه‌های چهارگانه فرصت، تهدید، قوت و ضعف را در اختیار داشته باشیم، می‌توانیم از ماتریس SWOT برای بررسی دوبه‌دوی این مولفه‌ها و شناسایی گزینه‌های استراتژیک حاصل از تقابل دوبه‌دوی مولفه‌ها استفاده کنیم. گاهی برای آنکه ورودی‌های استانداردی به ماتریس سوات بدهیم، می‌توانیم از ماتریس تحلیل عوامل خارجی (EFE) و تحلیل عوامل داخلی (IFE) استفاده کنیم. این دو ماتریس مولفه‌های شناسایی‌شده را امتیازدهی و اولویت‌بندی می‌کنند و از این حیث می‌توانند مبنایی برای تحلیل‌های کمّی‌شده باشند.

پس از ورود مولفه‌های فرصت، تهدید، قوت و ضعف، باید تقابل دوبه‌دو را میان هریک از مولفه‌های فرصت و تهدید با هریک از مولفه‌های قوت و ضعف برقرار نمود. گزینه‌های استراتژیکی که در نتیجه این تقابل دوبه‌دو شکل می‌گیرند، عبارتند از:

 گزینه‌های SO: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها مطرح می‌شوند و گاهی به آنها گزینه‌های Maxi-Maxi می‌گویند.

 گزینه‌های ST: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای اجتناب از تبعات منفی تهدیدهای محیطی مورد توجه قرار می‌گیرند و از برچسب Maxi-Mini برای اشاره به آنها استفاده می‌شود.

 گزینه‌های WO: گزینه‌های استراتژیکی که به دنبال کاهش نقاط ضعف و جبران اثرات نامطلوب‌ش‍ان با استفاده از فرصت‌های محتمل یا برای بهره‌برداری از فرصت‌ها هستند و می‌توان آنها را Mini-Maxi دانست.

 گزینه‌های WT: گزینه‌های استراتژیکی که با کاستن از دامنه نقاط ضعف و حد تاثیرگذاری‌شان درصدد مقابله با پیامدهای مخاطره‌آمیز تهدیدهای محیط پیرامونی برمی‌آیند و طبعاً باید آنها را گزینه‌های Mini-Mini نامید.

برخی این گزینه‌ها را که از مقابله دوبه‌دوی مولفه‌ها حاصل می‌شوند، در قالب برچسب‌های استراتژی‌های تهاجمی (تقابل قوت و فرصت)، رقابتی (تقابل قوت و تهدید)، تدافعی (تقابل ضعف و تهدید) و محافظه‌کارانه (تقابل ضعف و فرصت) نام‌گذاری می‌کنند. اما این نکته را نباید از یاد برد که ماتریس‌ها استراتژی نمی‌سازند و ماتریس سوات نیز از چنین قاعده‌ای مستثنی نیست.

خروجی ماتریس سوات منحصر به مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک است و می‌توان آن را به نوعی یکی از ورودی‌های تدوین و انتخاب استراتژی دانست. در واقع، بیشترین چالش ناشی از به‌کارگیری غلط ماتریس SWOT استفاده از خروجی‌های این ماتریس به عنوان استراتژی‌های سازمان است.

این ماتریس اطلاعات حاصل از تحلیل‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی را دریافت می‌کند و آنها را غنی‌تر می‌کند، اما حاصل چنین فرایندی به طراحی استراتژی منجر نمی‌شود. استراتژی‌پردازی بیش از هر ابزار و ماتریسی به ذهنیت استراتژیک تصمیم‌گیرندگان نیاز دارد و تصمیم‌گیرندگان با کمک ذهن خود قادر به عبور از مراحل تحلیل (تحلیل ورودی‌های مختلف) و ترکیب (ترکیب ورودی‌ها با کمک ابزارهایی نظیر ماتریس SWOT) و ورود به مرحله تصمیم (طراحی و انتخاب استراتژی) هستند.

یکی دیگر از مسائل خاص به‌کارگیری این ابزار مدیریتی در هنگام مقابله دوبه‌دوی مولفه‌های ضعف و تهدید رخ می‌دهد. دستیابی به گزینه‌هایی که حاصل مقابله این دو مولفه باشند، از تکمیل دیگر خانه‌های ماتریس سوات دشوارتر است. به همین دلیل عمده تحلیل‌هایی که با استفاده از این ماتریس صورت می‌پذیرد، در بخش مقابله دوبه‌دوی نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامونی عمق و غنای کمتری می‌یابد و به سوی شعارهای کلی‌گویانه میل می‌کند.

به‌کارگیری ماتریس SWOT در عین سادگی، پیچیده است. عمدتاً برای آنکه مقایسه میان خروجی‌های مختلف این ابزار تسهیل شود، از روش‌های امتیازدهی برای کمّی کردن مولفه‌ها و در نتیجه فراهم‌شدن امکان اولویت‌بندی خروجی‌های ماتریس استفاده می‌شود.

روش‌های امتیازدهی مختلف مزایا و معایب مختص به خود را دارند، اما عمومی‌ترین چالش به‌کارگیری چنین رویکردی، اتکا به برآیند (یا متوسط کمّی) نظرات اعضای شرکت‌کننده در فرایند است که ممکن است صلاحیت، تجربه یا شایستگی لازم برای اظهار نظر را نداشته باشند و در نتیجه موجب انحراف امتیازها شوند. در سوی مقابل، اتکا به روش‌های کیفی نیز با ریسک اعمال سلیقه از سوی افراد ذی‌نفوذ همراه است و این مسئله کارکرد خروجی‌های ماتریس را به مخاطره می‌اندازد.

اگر دستیابی به استراتژی را در قالب یک فرایند سه مرحله‌ای شامل تحلیل، ترکیب و تصمیم طبقه‌بندی کنیم؛ همانطور که پیش از این هم اشاره کردم؛ ماتریس SWOT در میان ابزارهای مرحله ترکیب قرار می‌گیرد. ابزارهایی مانند چارچوب تحلیل PESTEL، الگوی پنج نیروی پورتر یا تحلیل سازمان بر حسب دوایر کارکردی ابزارهایی هستند که ورودی‌های موردنیاز ماتریس SWOT را فراهم می‌کنند و این ماتریس با ترکیب نتایج حاصل از این ابزارها، بستر تصمیم‌گیری، طراحی و انتخاب استراتژی را فراهم می‌سازد.

درک این نقش در استفاده صحیح از ماتریس SWOT حائز اهمیت فراوانی است. از سوی دیگر، این ماتریس تنها ابزاری نیست که برای ترکیب داده‌ها در اختیار داریم. رویکردهای مختلفی برای طراحی و تدوین استراتژی بر حسب ویژگی‌ها و شرایط صنعت وجود دارند و ماتریس SWOT تنها یکی از روش‌های ترکیبی در رویکرد کلاسیک نسبت به طراحی و تدوین استراتژی است.

ابزارهایی مانند ماتریس SWOT در جای خود کاربردی و اثربخش هستند، اما برای حصول اثربخشی باید محدودیت‌های آنها و اشتباهات رایج در به‌کارگیری‌شان را بشناسیم. در بسیاری از پروژه‌های مشاوره استراتژی، کارفرما حسب آنچه در ذهن دارد تصور می‌کند تنظیم یک جدول SWOT می‌تواند تاثیر شگرفی به جای بگذارد!

به همین دلیل اگر گزارش‌های مشاوره از شرکت‌های مختلف را تورق کنید، با احتمال فراوان با جداول و تحلیل‌های SWOT مواجه خواهید شد که بعضاً به شکل نادرست یا در جایگاه ناصحیح به‌کارگرفته شده‌اند. فارغ از قضاوت درباره این ماتریس، نباید این را از یاد ببریم که ماتریس SWOT (یا هر ماتریس و ابزار و مدل دیگری) فقط یک آچار از مجموعه آچارهای موجود در جعبه ابزار استراتژیست‌هاست و نباید و نمی‌توان همه پیچ‌ها را با همین یک آچار باز و بسته کرد!

نمونه آنالیز SWOT

در سال ۲۰۱۵ ، یک شرکت مستقل تجزیه و تحلیل SWOT برای شرکت Coca-Cola انجام داد که نقاط قوت مانند نام تجاری مشهور جهان ، شبکه توزیع گسترده و فرصت‌های موجود در بازارهای نوظهور را شناسایی کرد. با این وجود، ضعف‌ها و تهدیداتی از قبیل نوسانات ارزهای خارجی، افزایش علاقه عمومی به نوشیدنی‌های سالم و رقابت از سوی شرکت‌های نوشیدنی سالم را نیز مورد توجه قرار داد.

طبق تجزیه و تحلیل SWOT انجام شده برای شرکت Coca-Cola این شرکت به یک شرکت نوشیدنی برتر تبدیل خواهد شد و آنرا گزینه مناسبی برای سرمایه گذاران محافظه کار و همچنین یک منبع درآمد قابل اعتماد در مقابل سرمایه کم مورد نیاز، پیشنهاد کرد.

پنج سال بعد، تحلیل صورت گرفته اثبات شد، زیرا Coca-Cola ششمین برند قدرتمند جهان (آن زمان) باقی ماند. سهام Coca-Cola (تحت نماد تیک KO) طی پنج سال پس از اتمام تجزیه و تحلیل، بیش از ۶۰ درصد افزایش یافته است.