کارآفرینی سازمانی چیست ؟

کارآفرینی سازمانی یکی از انواع کارآفرینی است که درون یک سازمان شکل می‌گیرد. این کارآفرینی می‌تواند توسط یک فرد یا تیم از میان کارکنان شرکت انجام شود. در واقع کارکنان سازمان می‌توانند علاوه بر انجام وظایف روتین خود به منظور رشد و پیشرفت شرکت، مانند یک کارآفرین نیز عمل کنند. بنابراین کارآفرین سازمانی فردی از میان کارکنان شرکت است که به ایجاد محصولات، خدمات و فناوری جدید برای سازمان یا حتی توسعه‌ی محصولات، خدمات، فناوری، فرایند، شیوه مدیریت و سایر بخش‌های داخلی موجود در سازمان اقدام می‌کند. این کار با هدف ایجاد ارزش برای سازمان و مشتریانش انجام می‌شود و به نوآوری و داشتن جسارت برای ارائه ایده و اجرای آن نیاز دارد. این شکل از کارآفرینی مانند کارآفرینی اجتماعی است اما تفاوت‌های مهمی بایکدیگر دارند.

کارآفرین و ویژگی های شخصیتی کارآفرینان

در سازمان کارآفرین، کیفیت در همه ابعاد نهادینه شده است. در این سازمان خودانتخابی وجود دارد و کارآفرینان منتظر دستورات از بالا نیستند، سرپرستان نیز منابع و زمان را در اختیارشان می گذارند. کارآفرینی سازمانی فرایندی است که در آن محصولات یا فرایند های نوآوری شده از طریق ایجاد فرهنگ کارآفرینی در یک سازمان، به ظهـور می رسند. کارآفرینی سازمانی از منابـع و حمـایت سازمان برخـوردار است. نوآوری می تواند در زمینه محصولات جدید، فرایندهای سازمانی و روش های مدیریتی باشد. در سازمان کارآفرین همه کارآفرینند و مدیر کارآفرین در راس قرار دارد. در حالیکه کارآفرین سازمانی کسی که تحت حمایت یک سازمان، محصولات، فعالیتها و تکنولوژی جدید را کشف و به بهره داری می رساند.

همانطور که بیان شد کارآفرینی در دو حوزه فردی و سازمانی قابل بحث است. بسیاری معتقد هستند کارآفرینی بیشتر یک مقوله فردی و شخصی است.

در این دیدگاه کوشش بر آن است تا کارآفرین و ویژگی های کارآفرینان شناسایی شود. در این مورد نظرات زیادی در دسترس است ولی در بسیاری از موارد توافق وجود دارد. انگیزه بالا، اعتماد به نفس زیاد، توانایی درگیرشدن برای مدت طولانی، سطح انرژی بالا، درجه بالای ابتکار، توانایی هدف گذاری، متعادل در پذیرش ریسک و مصر برای حل مشکلات. در تقسیم بندی دیگر، اصرار و پیگیری زیاد،میل و توانایی خودرهبری و نیاز نسبی به استقلال، میل به پول و مقام، شک اندک به خود، نگرانی ناچیز، توانایی خطر کردن بدون دلواپسی، انجام کار بیش از نیاز و بیشتر از دیگران و …

ویژگی پیش فعالی: فرد خودش اقدام می کند و منتظر حادث شدن چیزی نمی ماند. مایل است که بر محیط اطرافش تاثیر بگذارد و آن را تغییر دهد.

هر کجا پنهان شوید زندگی سهم شما را از سختی ها برایتان به ارمغان می آورد. کار آفرین موفق امروز،جوان دلواپس دیروز است. هرگز با هراس های خود مشورت نکنید. ترس های ما خیانتکارند.

وظایف یک کارآفرین سازمانی

کارآفرینان سازمانی اغلب به معرفی یک ایده یا ساختار سازمانی جدید، محصول تازه یا یک فرایند تولیدی جدید به وسیله سازمان‌های موجود می‌پردازند. آن‌ها توانایی جذب منابع، حمایت و اطلاعات سازمان را دارند و به این ترتیب موجب شکوفایی و پیشرفت آن می‌شوند.

یک کارآفرین سازمانی باید پروژه‌ها را با بینش کارآفرینان هدایت کند. دارای انگیزه، قدرت و توانایی رهبری باشد و بتواند از مشکلات و موانع پیش‌آمده سربلند بیرون بیاید. آن‌ها فرصت‌های جدید را جستجو می‌کنند و هر نوع تغییر در محل کار را با آغوش باز می‌پذیرند.

تفاوت کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی چیست؟

چندین تفاوت میان کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی وجود دارد که مهم‌ترین آن‌ها شامل موارد زیر است.

– زمینه فعالیت

کارآفرینی درون سازمانی در یک سازمان یا شرکت موجود انجام می‌شود. ایده‌ی انجام آن از سمت کارکنان شکل می‌گیرد و اجرای آن منوط به متقاعد شدن، تایید و حمایت تصمیم‌گیرندگان و مدیران سازمان است. به علاوه کارآفرینی سازمانی با هدف توسعه سازمان موجود و افزایش ارزش آن انجام می‌شود. ولی کارآفرینی به معنای ایجاد یک سازمان یا کسب و کار جدید است. این کسب و کار جدید باید برای جذب مشتری به ایجاد ارزش اقدام کند. صاحبین ایده به مالکان آینده‌ی کسب و کار تبدیل می‌شوند و برای اجرای ایده خود به تصمیم‌گیرندگان خارجی هم نیاز دارند.

– مسئولیت و منابع

کارآفرینان درون سازمانی برای اجرای ایده‌های همراه با ریسک خود از منابع مالکان کسب و کار استفاده می‌کنند و در واقع مسئولیت اصلی در این فرایند برعهده‌ی مدیران و صاحبان سازمان است. ولی کارآفرینان برای اجرای ایده‌هایشان یا باید از منابع شخصی استفاده کنند و یا باید از منابع خارجی کمک بگیرند. بنابراین ریسک و مسئولیت بر عهده‌ی مالک کسب و کار و سرمایه‌گذار خواهد بود. البته کارآفرینان درون سازمانی هم به واسطه‌ی ایده‌ یا تغییری که پیشنهاد آن را می‌دهند، در واقع اعتبار و موقعیت شغلی خود را با ریسک مواجه می‌کنند.

– پاداش و رضایت

پاداش یا رضایت کارآفرینان درون سازمانی برای ایده‌هایشان به شرایط و سیاست‌های سازمانی مدیران بستگی دارد. ولی کارآفرینان در کنار سرمایه‌گذاران به صورت مستقیم نتیجه ایده‌ها و تلاش‌هایشان برای اجرا را هم به صورت مالی و هم به صورت غیر مالی دریافت می‌کنند.

– زیرساخت‌ها و چارچوب‌ها

کارآفرینان درون سازمانی باید تا میزان زیادی در چارچوب سازمان، دانش و فرهنگ سازمانی و فرایندهای موجود در آن فعالیت کنند. در واقع برای اجرای کارآفرینی سازمانی لازم است زیرساخت‌های آن در سازمان موجود باشد. اما کارآفرینان این قدرت را دارند که سیستم، فرآیند، دانش، فرهنگ و دستورالعمل‎ها را بنا به خواست خود در سازمانشان ایجاد کنند.

چگونه کارآفرینی درون سازمانی را ایجاد کنیم؟

• آموزش

پژوهشگران بر این عقیده هستند که کارآفرینی را می‌توان از طریق آموزش‌هایی خاص به افراد یاد داد. به این ترتیب با ترکیب خلاقیت اعضا و آموزش اصولی به آن‌ها، می‌توان کارآفرینی درون سازمانی را ایجاد و تقویت کرد. باید توجه داشت که آموزش‌ها باید؛ مستمر و هدفمند باشد، در همه‌ی بخش‌های سازمان وجود داشته‌ باشد و با استفاده از روش‌های تجربی و توسط افراد مجرب و دانا صورت بگیرد.

• تشکیل گروه‌های تیمی

گروه‌های تیمی خاصی در سازمان و شرکت خود ایجاد کنید و با دادن وظایف مشترک به آن‌ها موجب افزایش همکاری و تلاش اعضا شوید. از آنجا که کارآفرینی درون سازمانی یک فعالیت مشترک‌ برای رسیدن به پیشرفت سازمان است، وجود یک تیم قوی و هدفمند، کمک بزرگی به موفقیت آن می‌کند.

• مشخص بودن اهداف

اهداف و دستاوردهای مورد نظر خود را از آغاز فعالیت کارآفرینی در میان اعضای سازمان مشخص کنید. این امر موجب می‌شود هدفمند فعالیت کنید و تمرکز و انگیزه خود را برای تحقق اهداف سازمان قرار دهید. هدف شما می‌تواند پیشرفت شرکت و از میان بردن رقبا، کسب درآمد و سود بیشتر، ایجاد یک فعالیت خلاقانه جدید در کشور و … باشد.

• در نظر گرفتن سیستم پاداش و تنبیه برای افزایش رقابت‌طلبی اعضا

روحیه رقابت طلبی یکی از خصوصیات مهمی است که می‌تواند افراد را به تلاش و پیشرفت بیشتر تشویق کند. شما برای افزایش این روحیه در میان افراد، باید سیستم پاداش و تنبیه مناسبی در نظر بگیرید. به این ترتیب که ایده‌های مثبت را تشویق کنید و با افزایش حقوق یا ترفیع آن‌ها، باعث رقابت افراد با یکدیگر شوید. علاوه بر این، تنبیه‌های کوچکی مانند محرومیت از ترفیع و افزایش حقوق، نداشتن مرخصی و … نیز می‌تواند به رقابت‌طلبی میان افراد کمک کند.

• توجه به ایده افراد در کارآفرینی درون سازمانی

برای کارآفرین شدن کارکنان باید با آن‌ها همانند یک کارآفرین رفتار شود. آن‌ها الزاما با پول برانگیخته نمی‌شوند؛ اما بی‌توجهی به ایده‌ها و خدمات آن‌ها می‌تواند روحیه‌ی کارآفرینی وجودشان را از بین ببرد. بنابراین به فعالیت‌ها و خدمات جدید آن‌ها توجه بیشتری کنید تا انگیزه و امیدواری بیشتری برای ادامه کار پیدا کنند.

نتایج کارآفرینی‌ سازمانی‌ در سازمان

مهم‌ترین نتایج کارآفرینی سازمانی معمولا در بلند مدت مشخص می‌شود و به این ترتیب، سازمان می‌تواند خود را بهتر با شرایط وفق دهد و به حیات خود ادامه دهد. این فعالیت به اندازه‌ای مفید و سودمند است که نتایج بی‌شماری دارد. برخی از آن‌ها عبارتند از:

۱. از آن‌جا که مشتریان مهم‌ترین منابع اطلاعاتی برای پیشرفت شرکت هستند، کارآفرینی درون سازمانی، ارتباط با آنان و توجه به نیازها و علایق آن‌ها را افزایش می‌دهد.

۲. نظام جدیدی خلق می‌کند که از سنت‌های کهن مدیریت استفاده نمی‌کند.

۳. به دلیل حمایت از افراد و دادن انگیزه به آن‌ها، نوآوری‌های جدید و زیادی در سازمان ایجاد می‌شود.

۴. تیم‌های کاری هدفمند و سرشار از ایده خلق می‌شوند و روند رو به رشد سازمان را تسریع می‌بخشند.

۵. اهمیت اعتماد، مشارکت و روابط متقابل اعضا برای توسعه جمعی و موفقیت سازمان مشخص می‌شود. در نتیجه روحیه و روابط کاری کارمندان افزایش می‌یابد.

۶. در نتیجه تمام این موارد، شرایط کاری سازمان بهتر می‌شود و علاوه بر ایجاد شرایط شغلی جدید، فعالیت‌های کاری و درآمد آنان نیز افزایش می‌یابد.

کارآفرینی سازمانی در ایران

علیرغم اینکه در کشورهای پیشرفته دنیا از اواخر دهه ۱۹۷۰ به بعد به موضوع کارآفرینی توجه جدی شده و حتی در بسیاری از کشورهای درحال توسعه هم از اواخر دهه ۱۹۸۰ این موضوع را مورد توجه قرار داده‌اند، در کشور ما تا شروع اجرای برنامه سوم توسعه، توجه چندانی به کارآفرینی نشده بود. حتی در محافل علمی و دانشگاهی نیز به جز موارد بسیار نادر، فعالیتی در این زمینه صورت نگرفته بود. مشکل بیکاری و پیش‌بینی حادتر شدن آن در دهه ۱۳۸۰ موجب شد که در زمان تدوین برنامه سوم توسعه، موضوع توسعه کارآفرینی مورد توجه قرار گیرد.

در برنامه اخیر، توسعه کارآفرینی در سطح وزارتخانه‌های علوم، تحقیقات و فناوری، بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، ‌جهاد کشاورزی، صنایع و معادن و فلزات و همچنین مؤسسه جهاد دانشگاهی به دلیل ارتباط با فعالیت‌های آنها، مطرح شده است. طرح کاراد (طرح توسعه کارآفرینی در دانشگاه های کشور) در برنامه سوم توسعه گنجانده شد و در اواخر سال ۱۳۷۹ مسئولیت پیگیری، اجرا و امور ستادی آن از طرف وزارت علوم به سازمان سنجش واگذار شد.

طرح کاراد هم‌اکنون در ۱۲ دانشگاه کشور در حال اجرا است و اکثر دانشگاه‌ها پیشرفت نسبتاً خوبی در این زمینه داشته‌اند. مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران به طور رسمی و عملی از نیمه دوم سال ۱۳۸۱ کار خود را آغاز نمود که در ادامه تبدیل به دانشکده کارآفرینی شد.

متاسفانه واژه کارآفرینی، موجب شده که معنی ایجاد کار و یا اشتغال زایی از این واژه برداشت شود در حالی که کارآفرینی دارای مفهومی وسیعتر و با ارزشتر از اشتغال زایی است. این برداشت غلط از این مفهوم و همچنین تورم نیروی انسانی بیکار در جامعه (بویژه در بین دانش‌آموختگان دانشگاهی)، موجب شده بسیاری از سیاستهایی که برای توسعه آن اتخاذ شده و نیز در بخشنامه ها و سخنرانی های مسؤولان در این خصوص، صرفاً جنبه اشتغال‌زایی برای آن در نظر گرفته شود. در حالیکه کارآفرینی دارای پیامد های مثبت و مهم دیگری همانند بارور شدن خلاقیت‌ها، ترغیب به نوآوری و توسعه آن، افزایش اعتماد به نفس، ایجاد و توسعه تکنولوژی، تولید ثروت در جامعه و افزایش رفاه عمومی است و در صورتیکه فقط به جنبه اشتغال‌زایی آن توجعه شود از سایر پیامدهای آن بی بهره خواهیم ماند.

فرآیند کارآفرینی سازمانی چگونه است؟

این کار هم مانند انجام هر کار دیگری نیاز به طی کردن مراحل و فرایندهایی دارد. این مراحل از خلق ایده تا توسعه و ارزیابی آن و سپس تلاش برای جلب حمایت و کسب تاییده‌های لازم تا اجرای ایده و ارزیابی و اصلاح آن را در بر می‌گیرد.

خلق ایده خلاقانه

فرآیند کارآفرینی با ایجاد ایده جدید به کمک اطلاعات، ارتباطات، مهارت‌ها، تجربیات و نوآوری‌های کارآفرین در سازمان آغاز می‌شود. ممکن است یک ایده مناسب از میان چند ایده انتخاب شود. ایده انتخابی باید با مشتریان، بازار و هم‌چنین فرهنگ و فعالیت سازمان متناسب باشد تا به رشد و سودآوری بیشتر برای سازمان منجر شود.

پرورش و توسعه ایده

این مرحله شامل توسعه‌ی ایده برای تثبیت شدن یا افزایش ارزش به آن است تا بتواند به صورت موثرتر مورد استفاده و اجرا قرار گیرد.

تست و ارزیابی ایده

در این مرحله لازم است تحقیق و بررسی‌های لازم بر روی ایده انجام شود تا پتانسیل اجرای موفق آن مورد ارزیابی قرار گیرد. بررسی‌ها می‌تواند از جنبه‌های فنی، بازاریابی، مالی و غیره باشد.

متقاعد سازی به منظور جلب حمایت و پشتیبانی

در این مرحله کارآفرین سازمانی برای متقاعد کردن سایر همکاران و مدیران سازمان برای حمایت از ایده تلاش می‌کند. این مرحله به منظور دسترسی به منابع، بودجه و یا حمایت‌های مالی و غیرمالی دیگر ضروری است.

کسب تاییدیه‌های نهایی

گرفتن تاییدیه‌ها و مجوزهای لازم برای اجرای اقدامات مورد نظر در مسیر اجرای ایده ضروری است. البته هرچه فرهنگ سازمان بیشتر پذیرای کارآفرینی درون سازمانی باشد، ضرورت کسب مجوزها و تلاش برای دریافت آن‌ها کمتر خواهد بود.

اجرا و اقدامات عملی

در نهایت ایده هر چقدر هم که موثر و مفید باشد، تا اجرا نشود در واقع کاری انجام نشده است.

ارزیابی و اصلاح

پس از اجرای ایده لازم است اثربخشی و نتایج حاصل از انجام آن مورد ارزیابی و تحلیل و بررسی قرار گیرد. یافته‌های حاصل از این مرحله می‌تواند در یافتن راهکارها و ایده‌های بهتر و روش‌های بهبود اجرا در آینده مفید باشد.

مدیران کارآفرین که متولیان

کارآفرین و ویژگی های شخصیتی کارآفرینان

همانطور که بیان شد کارآفرینی در دو حوزه فردی و سازمانی قابل بحث است. بسیاری معتقد هستند کارآفرینی بیشتر یک مقوله فردی و شخصی است.

کارآفرین حقوق افراد جامعه را در نظر می گیرد. ابتدا دیگران و سپس خود را مد نظر قرار می دهد. هنری فورد اگر متهورترین فرد زمان خود نبود، از آن مقام چندان هم دور نبود. باید از او به عنوان بزرگترین کارآفرین نیمه اول قرن بیستم یاد کرد. خودروی مدل تی ساخت او شیوه زندگی را تغییر داد.

سابقه کارآفرینی در ایران

در حالیکه کارآفرینی دارای پیامد های مثبت و مهم دیگری همانند بارور شدن خلاقیت‌ها، ترغیب به نوآوری و توسعه آن، افزایش اعتماد به نفس، ایجاد و توسعه تکنولوژی، تولید ثروت در جامعه و افزایش رفاه عمومی است و در صورتیکه فقط به جنبه اشتغال‌زایی آن توجعه شود از سایر پیامدهای آن بی بهره خواهیم ماند.

مدیران کارآفرین که متولیان بحق توسعه هستند منتظر تغییرات محیط نمی شینند، بلکه خود تغییر و دگرگونی ایجاد می کنند، انجماد رفتار های موجود را می شکنند،نگرش ها را تغییر می دهند و با اندیشه خود تغییرات را در افراد تثبیت می کنند. هدف آن ها ایجاد تحول و نوآوری در راستای منافع و اهداف سازمان است.

مدیر کارآفرین نایابی و گرانی را با ابتکارات در فناوری تولید، جایگزینی مواد اولیه و سایر اقدامات بی اثر یا کم اثر ساخته و حتی از آن برای پیشبرد اهداف استفاده می کند. مدیر کارآفرین تسلیم محیط نیست، با پیش فعالی زمام امور را در دست می گیرد و سوار بر موج تغییرات محیط، به مقاصدش دست می یابد. در مقابل تغییرات مثبت مقاومت نکنیم، کارآفرینی را بپذیریم و برای ایرانی آرمانی و مطرح در سطح جهانی بیندیشیم و عمل کنیم.

کارافرین سازمانی منتظر تغییرات محیط نمی شینند، بلکه خود تغییر و دگرگونی ایجاد می کنند، انجماد رفتار های موجود را می شکنند،نگرش ها را تغییر می دهند و با اندیشه خود تغییرات را در افراد تثبیت می کنند. هدف آن ها ایجاد تحول و نوآوری در راستای منافع و اهداف سازمان است.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

• مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب

• مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت

• مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

• رشد فروش

• سهم بازار

• رشد دارایی

• بازده سرمایه

• سود هر سهم

• سود ناویژه

• بازده حقوق صاحبان سهام

• نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعیین مأموریت سازمانی یا بعبارتی رسالت شرکت

هر سازمان در بدو فعالیت خود، برای انجام کاری به وجود می آید که به آن مأموریت سازمانی گفته میشود. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می شود یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند، ولی مدیران سازمان، دیگر خود را متعهد به آن ندانند و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.

زمانی که واحد مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است، باید درباره علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:

کار ما چیست؟ مشتری کیست؟ مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟ کار ما چه خواهد بود؟ کار چه باید باشد؟ این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائما خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو میکنند.

شرح مأموریت سازمانی و ارتباط آن با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

بسیاری از سازمان ها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی یا همان مأموریت سازمانی روی می آورند. یک شرح رسالت یا همان شرح مأموریت سازمانی (Mission Statement)، بعبارتی مشابه شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند. تنظیم یک شرح مأموریت سازمانی رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمان ها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف میکنند. این سازمان ها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح مأموریت روشن به صورت یک «دست نامریی» راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.

شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولید کننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضاً بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت آماینده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.

یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی (ET&T) به حرفه ارتباطات و نه صرفا تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان و یا وظیفه بازرسی محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات است برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است که بطور دقیق شرح مأموریت سازمانی خود را شرح داده است.

فواید کارآفرینی سازمانی

فواید کارآفرینی سازمانی را می‌توان از دو بعد شخص کارآفرین و سازمان مورد بررسی قرار داد. کارآفرینی سازمانی برای هرکدام از این دو مورد فواید خاصی دارد. در برخی موارد فعالیت‌هایی که در سازمان انجام می‌شود بیشتر برای سازمان منفعت دارد و ممکن است برای شخص هیچ سودی نداشته باشد، اما کارآفرینی سازمانی برای هر دوطرف دارای منافع مهمی است. در ادامه به توضیح در خصوص این مورد می‌پردازیم.

فواید کارآفرینی سازمانی برای شخص کارآفرین

بسیاری از کارآفرینانی که برای فرد دیگری مشغول بکار هستند، اقدام به فراهم‌سازی مقدمات کارآفرینی کسب‌وکار خود می‌کنند. کارآفرین درون سازمان بودن این امکان را در اختیار فرد قرار می‌دهد تا ارتباطات، تجهیزات و منابع سازمان برای پیشبرد ایده خود بهره‌مند شود. این مهم موجب می‌شود تا فرد علاوه‌بر انجام وظایف محول شده سازمان، اقدام به افزایش مهارت و دانش خود کند. هنگامی که شخص مشاهده کند مشارکتی سازنده و حائز اهمیت در سازمان دارد و می‌تواند تاثیرات مثبتی بر فعالیت‌ها، فرآیندها، تولیدات و خدمات سازمان داشته باشد سبب افزایش اعتماد به نفس و رضایت شغلی می‌شود. با تمامی این موارد در برخی موارد مدیران سازمان‌ها برنامه مشخصی برای کارآفرینی سازمانی ندارند و شخص کارآفرین حمایت نکنند.

فواید کارآفرینی سازمانی برای سازمان

همان‌طور که بیان شد کارآفرینی سازمانی برای شخص کارآفرین مزایای مهمی را به همراه دارد، اما آیا برای سازمان نیز منفعتی دارد؟ به‌طبع جواب این سوال بله است، حتی در برخی موارد می‌توان گفت بیشترین منفعتی که کارآفرینی سازمانی ایجاد می‌کند متوجه سازمان می‌شود. به‌عنوان مثال تمامی فرآیند‌ها و نوآوری‌های صورت گرفته توسط کارآفرین به نام سازمان به ثبت می‌رسد. چنانچه ایده‌های و طرح‌های فرد یا تیم به موفقیت برسد منجر به ایجاد فرصت‌ها و در برخی موارد محصولات جدید می‌شود.

این مهم می‌تواند ترقی و پیشرفت سازمان را به همراه داشته باشد. هم‌چنین می‌تواند سبب راه‌یابی سازمان به بازارهای جدید شده و رضایت مشتریان را جلب نماید. سازمان‌هایی که از کارآفرینان درون سازمانی حمایت می‌کنند، به مراتب نسبت به سازمان‌هایی که از این مهم غافل هستند، مستحکم‌تر و غنی‌تر می‌باشند. این سازمان‌ها در جذب افراد مستعد و کارآمد و نگه‌داری از آن‌ها بسیار موفق‌تر هستند. کارکنان این سازمان‌ها به واسطه ایجاد شرایط رشد و کسب مهارت جدید با طرح ایده‌ها و ابتکارت مختلف، رضایت شغلی بیشتری دارند.

کسب مهارت‌های کارآفرینی سازمانی

برای کسب مهارت‌های کارآفرینی سازمانی موارد مختلفی را می‌توان نام برد. برخی از مهم‌ترین آن‌ها به شرح زیر است.

توسعه مهارت‌های فردی

یکی از مهم‌ترین عواملی که در ایجاد کارآفرینی سازمانی نقش موثری دارد، توسعه مناسب مهارت‌های فردی است. این عمل باید در راستای فعالیت‌های سازمانی و باهدف کسب مهارت‌های کارآفرینی سازمانی انجام شود. کارآفرینان سازمانی باید در حل مشکلات و رفع چالش‌های ایجاد شده تبحر داشته باشند.

هم‌چنین در ارائه طرح‌ها و ایده‌های خود شهامت به خرج دهند. کارمندان باید آموزش‌های لازم در خصوص ارزیابی ریسک ایده‌های مطرح شده را ببینند تا بروز آسیب و خسارت‌های احتمالی جلوگیری کنند. باید به این نکته توجه کرد که هیچ‌گاه تضمین قطعی برای به ثمر نشستن ابتکارات وجود ندارد و این امر نباید مانع از رسیدن به اهداف شود.

باید از این منظر به موضوع نگاه کرد که هر شکست تجربه‌ای تازه بوده که می‌تواند در رسیدن به هدف کمک شایانی کند. البته حمایت سازمان از کارآفرینی سازمانی حتی هنگام شکست نیز بسیار در روحیه و افزایش عزت نفس کارمندان تاثیر دارد و می‌تواند نتایج مثبتی را به همراه داشته باشد.

پرورش ایده‌ها

یکی دیگر از مهارت‌های لازم کارآفرینی سازمانی پرورش ایده‌ها است. کارآفرینان سازمانی باید همیشه درپی ایجاد راه‌های جدید و بهتر برای انجام کارها باشند. در بسیاری از موارد فرصت‌ها در شکل مشکلات و چالش‌ها خود را نشان می‌دهند. یکی از اهداف اصلی کارآفرینی سازمانی رفع مشکلات و چالش‌ها است. کارآفرینان می‌توانند با ارائه راه‌های مناسب در هنگام بروز مشکلات، خود را در مرکز توجه قرار دهند.

این امر می‌تواند سبب هموارسازی و رفع سخت‌گیرهای مدیریت در طرح‌های بعدی و ایده‌های جدید شود. درواقع هنگامی کارمند بتوانند مشکلات ایجاد شده و حساس سازمان را به ارائه راه‌حل‌های کاربردی برطرف سازد، در آینده می‌تواند به راحتی بر روی ایده‌های جدید خود کار کند. برای دستیابی به این موارد ارزشمند با از تمامی خلاقیت و ابتکار خود استفاده کرده و سعی در پرورش ایده‌های جدید بود، ایده‌هایی که با هدف پیشرفت و توسعه سازمان شکل گیرند.

هم‌چنین می‌توان برای انجام این مهم از متخصصین و افراد باتجربه و کارشناس در این زمینه کمک گرفت که پیشنهاد ما برقراری ارتباط و دریافت مشاوره از کارشناسان اچ آر سرویس است.

پشتکار قوی

ناامید هیچ جایگاهی ندارد و نباید هیچ‌گاه از ایده‌های خود ناامید شد. در برخی موارد افراد با اولین مواجه با شکست تمام امید خود را از دست می‌دهند و از ارائه طرح‌ها و ایده‌های جدید خود سرباز می‌زنند. عمل به این موارد بار منفی بسیاری را به همراه دارد. به هنگام ارائه طرح باید تمامی جوانب آن را به درستی سنجید و از نظرات و پیشنهادات اعضای تیم یا مدیریت غافل نشد.

باتوجه به موارد بیان شده می‌توان این نتیجه مهم را کسب نمود که توجه و حمایت از کارآفرینی سازمانی نتایج مثبتی را برای سازمان و کارمند به همراه دارد.

نقش مدیران در اهمیت تدوین مأموریت کارآفرینی سازمانی

مدیریت باید از بیان بسیار محدود و نیز بسیار وسیع مأموریت خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، مأموریت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.مأموریت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد، در بسیاری از شرح مأموریت ها مشاهده میشود که صرفا برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایتگر بودن لازم برخوردار نیستند.

عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و باکیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، ولی این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.

بسیاری از شرکتها نیز اقدام به تهیه شرح مأموریت بسیار مبسوطی میکنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف می کند. به علاوه چنین شرح مأموریتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه میکند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شرح مأموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید و در راستای با اهداف کلان باشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با آن همسو باشند. هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.

به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی (International minerals and chemical corporation) در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد، ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید مأموریت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی (به شکل زیر توجه کنید).

اهمیت مأموریت سازمانی در فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف حرف های تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدیدی هدایت میکند که بازدهی مطلوب تری به دنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد.

بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار ایالات متحده و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.

برای نیل به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، نیاز به تهیه خط مشی های بازاریابی وجود دارد. برای افزایش سهم بازار در ایالات متحده، شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.

هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست

پس گذراندن تمامی مراحل کارآفرینی سازمانی سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، مأموریت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح و شفاف و همسو با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باشند. هدف افزایش سهم بازار به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.

وبلاگ

کارآفرینی سازمانی چیست ؟