برنامه‌ریزی تعاملی چیست ؟

برنامه‌ریزی تعاملی Interactive Planning (IAP)  توسط راسل لینکلن ایکاف L.Ackoff استاد علوم سیستمها در دانشگاه پنسیلوانیا معرفی شد. مفهوم برنامه‌ریزی تعاملی از کتابی که وی با همین عنوان نوشته است، اقتباس شده و مثل بقیه کتابهایش، مبنای تغییرات زیادی در روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک شده است.

برنامه‌ریزی تعاملی چیست ؟

از برنامه‌ریزی تعاملی می‌توان برای طراحی و پیاده‌سازی برنامه‌ در حوزه‌های مختلفی در سیستمهای مدیریت استفاده کرد. علاوه بر این، برنامه‌ریزی تعاملی الگویی را در قالب سناریوی مرجع در اختیار مدیر قرار می‌دهد که از آن می‌تواند برای بررسی، شناخت و شروع مدیریت تغییر در کسب و کار یا پروژه استفاده کند. این مدل چارچوبی را ارائه می‌کند که می‌توان از آن برای تحلیل فاصله بین شرایط و شیوه‌های فعلی کار کردن با وضعیت مطلوب بهره برده و منابع کسب و کار را بر پایه آن بازتعریف کرد. 

برنامه ریزی تعاملی و مشارکتی

روش اجرای برنامه‌ریزی و مشارکتی به چند اصل عملیاتی مشارکت، مداومت، هماهنگی و کل نگری وابسته است. این موضوع از آنجا مطرح شد که تنها گرایشی که می‌تواند در مقابل تغییرات پرشتاب، پیچیدگی سازمانی و ناپایداری محیط جوابگو باشد، گرایش تعاملی است و نهایتا این گرایش به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود کیفیت زندگی می‌انجامد.
اصل اول به این موضوع اشاره دارد که از طریق مشارکت در برنامه‌ریزی تعاملی است که اعضای یک سازمان توسعه یافته به اهداف و آرمانهایی مشترک دست می‌یابند.

در برنامه‌ریزی تعاملی، برنامه‌ها توسط واحدهای برنامه‌ریزی داخلی یا خارجی تهیه و برای تصویب به مدیران ارائه نمی‌شوند. بلکه مدیران مستقیماً در فرآیند برنامه‌ریزی شرکت دارند و این کار یکی از مسئولیتهای اصلی آنان است. بعلاوه به همه آنهایی که برایشان معمولاً برنامه‌ریزی می‌شود نیز فرصت شرکت در این فرآیند داده می‌شود.
برنامه‌ریزی اغلب بصورت غیر مداوم انجام می‌شود. مثلاً بسیاری از شرکتها برنامه‌هایی که تدوین می‌کنند ۵ ساله است که سالیانه بهنگام می‌شود و پس از تصویب برنامه، برنامه‌ریزی تا فرارسیدن ماههای تعیین شده سال آینده متوقف می‌شود. این فرایند منقطع هر سال تکرار می‌شود. با توجه به رویدادهای غیر قابل پیش بینی، هیچ برنامه‌ای هر قدر هم با دقت تهیه شود، مطابق انتظار پیش نخواهد رفت. بنابراین آثار مورد انتظار از اجرای برنامه‌ها و مفروضات بنیادی این انتظارات، باید بطور مداوم بررسی گردد. هر زمان که این انتظارات و مفروضات از حقیقت فاصله گرفته باشند، باید دلایل آنرا جستجو کرد و از آن برای تعدیل مناسب برنامه استفاده نمود.(اصل مداومت)
اصل هماهنگی حکم می‌کند که برای بخشهای مختلف سازمان، بدون ارتباط و هماهنگی با سایر واحدها نمی‌توان برنامه اثربخشی تدوین نمود و لذا باید تعامل اطلاعاتی و ارتباطی مناسبی در طول اجرای برنامه تدارک دید.
هنگامی که اصول هماهنگی و ادغام یعنی برنامه‌ریزی وابسته به هم برای تمامی رده‌های سیستم ترکیب شوند، اصل کل نگری حاصل می‌شود. به این معنا که هرچقدر بخشها و سطوح یک سیستم همزمان و وابسته به هم برنامه‌ریزی کنند، نتیجه بهتری بدست می‌آید. شایان ذکر است این مفهوم برنامه‌ریزی، همه با هم، در یک زمان، مخالف برنامه‌ریزی ترتیبی از بالا به پایین یا بالعکس است.

مراحل برنامه‌ریزی تعاملی را می توان به شکل زیر طبقه بندی نمود:
۱-نظم بخشیدن به آشفتگی: سیستم تهدیدها و فرصتهایی که سازمان در بردارد.
۲-برنامه‌ریزی: هدف‌هایی که باید پیگیری شوند. (در این مرحله از برنامه‌ریزی است که یک آینده دلخواه طراحی می‌شود).
۳-برنامه‌ریزی وسیله‌ها: انتخاب یا خلق وسایلی برای رسیدن به هدفها، در این مرحله از برنامه‌ریزی است که راه‌های تخمین و برآورد آینده دلخواه کشف می‌شود.
۴-برنامه‌ریزی منابع: تعیین منابع لازم، زمان مورد نیاز و چگونگی بدست آوردن منابعی که در دسترس نمی‌باشند.
۵-طرح، اجرا و کنترل: تعیین نوع، زمان و مکان فعالیت هرفرد و چگونگی کنترل و اجرا و پیامدهای آن، یعنی نگهداشتن برنامه در مسیر درست. 

پویایی گروه و برنامه‌ریزی تعاملی  

افزایش تغییرات و عدم‌اطمینان موجب ایجاد تکانه‌های شدید در محیط می‌شود. این تکانه‌ها باعث می‌شوند که علاوه بر به خطر افتادن  مزیت رقابتی کسب و کار، امکان برنامه‌ریزی و رسیدن به یک زبان مشترک به دلیل وجود برداشتها و علایق مختلف در تصمیم‌گیران دشوار شود. در نتیجه، در حالی که همه با شرایط محیطی مشابهی روبرو هستیم، برداشتها و پاسخ‌های افراد مختلف، غالباً منحصرفرد بوده و گاهی هم تفاوت‌های ماهوی با هم داشته باشند. وقتی که زاویه نگاه افراد مختلف را بداین و دریچه نگاه وی به مسائل بنگریم، رسیدن به توافق جمعی و تعاملی کمی راحت‌تر می‌شود. به عبارت دیگر، فهمیدن دلیل و روش فکر کردن، خود بخش مهمی از تفاهم است. بر این اساس می‌توانیم از ایکاف کمک بگیریم. طبق گفته ایکاف، برنامه‌ریزان و استراتژیست‌ها را می‌توان بر اساس گرایش آنها به مسئله «زمان» در چند گروه تقسیم‌بندی کرد:

1. برنامه‌ریزی متمایل به گذشته: واکنشی‌ (Reactive)
2. برنامه‌ریزی متمایل به حال: غیرفعال (Inactive)
3. برنامه‌ریزی متمایل به آینده: فعال (Proactive)
4. برنامه‌ریزی متمایل به حال، گذشته و آینده: تعاملی (Interactive)

اگر قرار باشد تعاملی‌ها برنامه‌ریزی کنند: آنگاه از رویکردی استفاده می‌کند که از تجارب گذشته خود درس گرفته و از این درس‌ آموخته‌ها به عنوان پیشران استفاده می‌کند تا زمان حال را حفظ کرده و در جهت آینده مطلوبی که خود می‌خواهد، سوق می‌دهد. جالب اینکه بسیاری از ما در زندگی روزمره خود همین منطق را به طور مدام به صورت آگاهانه و حتی ناخودآگاه استفاده می‌کنیم. به نمودار زیر دقت کنید و ببنید که چگونه برنامه‌ریزی در محور زمان «می‌چرخد». 

مشخصه‌های چهار نوع برنامه ریزی تعاملی: 

هر کسی در هنگام تصمیم‌گیری متناسب با الگوی فکری و گرایش به زمان از یک رویکرد مشخص استفاده می‌کند. در ادامه ویژگی‌های دقیق این رویکردها آورده شده تا شما بتوانید افراد حاضر در جلسات برنامه‌ریزی را بهتر شناخته و به طور موثرتری با آنها مراوده کنید.  

۱-واکنشی‌ها، گذشته را دوست دارند و به دنبال بازگشت به حالت قبلی هستند. بنابراین تغییرات را نمی‌پذیرند.  آنها از تکنولوژی بدشان می‌آید، زیرا معتقدند عامل اصلی تغییر است. برنامه‌ریزان واکنشی با هر مسئله‌ای به صورت جداگانه برخورد می‌کنند. تفکر آنها سیستمی و نظام‌مند نیست. این کار باعث می‌شود که از ویژگی‌های کلان یک سیستم و بسیاری از خصوصیات مهم غافل شوند. هنگامی که با مشکلی روبرو می‌شوند، به دنبال رفع و رجوع آن هستند. کاری را انجام می‌دهند که فعلاً «به اندازه کافی خوب» باشد و سپس رهایش می‌کنند. ویژگی‌ واکنشی‌ها عبارتند از:

1. علاقه‌مند به گذشته، ناراضی از وضع موجود و بی‌توجه به‌ آینده.
2. ارزیابی و قضاوت بر اساس اخلاق انجام می‌شود نه علم.
3. به هنگام وقوع تغییر، حرکت به سمت گذشته است نه آینده.
4. مشورت با متخصصان معمولاً حالت تشریفاتی دارد.
5. برنامه‌ریزی واکنشی با مسائل به صورت جداگانه و منفرد برخورد می‌کند نه سیستمی.
6. اداره سازمان (تصویب، ابلاغ، نظارت) از بالا به پایین و برنامه‌ریزی (بررسی، تعمق، تدوین) از پایین به بالا است.
7. در سازمانهای واکنشی برنامه‌ریزی معمولاً حق انحصاری مدیریت تلقی می‌شود.
8. سلسله مراتب به شکل استبدادی و پدرمآبانه است.
9. تفکر کیفی، مخالفت با آزمونهای علمی و حل مسئله بر اساس سابقه و تاریخ.
10. بزرگترین دشمن واکنشی‌ها، تکنولوژی (عامل عمده تغییرات) است.
11. محصولات و خدمات سازمانهای واکنشی به علت پیشرفت تکنولوژی توسط دیگران از سکه می‌افتد چون مزیت رقابتی را از دست می‌دهد. 

چرا برخی واکنشی هستند؟ (جاذبه‌ها)

1. داشتن احترام و احساس نسبت به تاریخ برای آموختن چیزی از آن.
2. حس مداومت در خود و دوری از تغییر ناگهانی، اختلال و تغییر درک نشده.
3. دادن حس امنیت به کسانی که تحت تأثیر این گرایش هستند.

متفکرانی مانند ژان ژاک روسو، جان راسکین، ویلیام موریس و ژان الول را واکنشی‌ می‌دانند.

۲-غیرفعال‌ها، از وضعیت فعلی راضی هستند و تمایلی به بازگشت به حالت قبلی یا حرکت به سمت آینده ندارند. آنها برای بقا و ثبات ارزش قائلند، از این رو سعی می‌کنند جلوی تغییرات را بگیرند. برنامه‌ریزان غیرفعال در اغلب اوقات به جمع‌آوری واقعیتها متکی هستند، که این امر گاهی اوقات به یک روند بی‌پایان منجر می‌شود، زیرا تصمیمی گرفته نمی‌شود تا زمانی که همه شواهد مورد نیاز جمع‌آوری شود. در نتیجه غالباً حل مسائل به تعویق می‌افتد، فراموش می‌شود یا انکه امیدوار هستند تا مسئله به خودی خود حل شود. ویژگی‌های غیرفعال‌ها به صورت زیر است:  

1. اعتقاد به اینکه وضعیت موجود احتمالاً بهترین وضعیت نیست ولی به اندازه کافی خوب است.
2. اولویت غیرفعال‌ها، مبتنی بر عدم دخالت است، آنها معتقدند که اگر اقدامی نشود اتفاقی نخواهد افتاد.
3. از نظر سازمانها و افراد غیرفعال، دخالت دیگران در جریان امور حتی با نیت خوب، اوضاع  را به هم می‌ریزد.
4. غیرفعال‌ها برخلاف تصور بسیار هم فعالند. تلاش آنها بیشتر متوجه جلوگیری از وقوع رویدادها است.
5. بوروکراسی و کاغذبازی ابزارهای غیرقابل اجتناب غیرفعال‌ها است.
6. غیرفعال‌ها انرژی زیادی را برای جمع‌آوری اطلاعات صرف می‌کنند.
7. مدیران عموماً بر اساس اطلاعات‌شان از حوادث جاری انتخاب می‌شوند نه اطلاع از تاریخ. بنابراین ارتباطات از شایستگی‌های آنان است.
8. کارآمدترین ابزار غیرفعال‌ها، کمیته و شورا است. اما معمولاً این کمیته‌ها موضوعیت نداشته و اغلب برای ظاهر سازی است تا نتیجه‌گیری.
9. غیرفعال‌ها به سازگاری بیشتر ارزش می‌دهند تا به خلاقیت.
10. در برابر اقدامات مربوط به اندازه گیری عملکرد بشدت مقاومت می‌کنند.
11. سازمانهای غیرفعال به آداب بیشتر از کارایی اهمیت می‌دهند.

چرا برخی غیرفعال‌ هستند؟ (جاذبه‌ها)

1. هنگامی که نیروهای محیط واقعاً در جهت (خواست) سازمان باشد، این سازمان خوب عمل می‌کند.
2. در برخی مواقع، هیچ کاری نکردن بهتر از کار کردن است.
3. احتیاط غیرفعال‌ها باعث می‌شود که به ندرت اشتباه فاجعه‌آمیزی از آنها سر بزند.

به هر حال باید توجه داشت که غیرفعال‌ها عامل اصلی در تأخیر در واکنش نسبت به آشفتگی و وقوع بحران هستند. آنها حداقل تلاش لازم برای بازگشتن به تعادل در حالت بحران بدون جستجوی علل بحران دارند و در نهایت باید گفت که سازمانها و افراد غیرفعال مرگ آرامی را تجربه می‌کنند.

۳-فعال‌ها، تمایلی به بازگشت به قبل ندارند ولی از جایی‌ هم که هستند، راضی نیستند. از آنجا که آنها معتقدند آینده بهتر از زمان حال یا گذشته خواهد بود، به دنبال سرعت بخشی به تغییر و بهره گیری از فرصتهایی هستند که برای آنها به وجود می‌آید. برنامه‌ریزان فعال سعی می‌کنند با برداشتن گام‌هایی برای به حداقل رساندن یا جلوگیری از تهدیدهای آینده و استفاده از فرصتهای آینده، آینده را پیش‌بینی کرده و برای آن آماده شوند. فعال‌ها با انتخاب مسیری که قابل بهینه شدن است، به دنبال ایجاد بهترین نتیجه هستند. آنها این کار را با کمک روشهای کمی مبتنی بر علم مانند برنامه‌ریزی خطی، تحلیل ریسک و بررسی صرفه‌جویی‌های به مقیاس انجام می دهند. در حال حاضر سبک فراگیر مدیریت در دنیا گرایش فعال است. طرفداران آن به بازگشتن به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به اکنون علاقه ای ندارند. آنها معتقدند آینده از حال و گذشته بهتر خواهد بود. ویژگی‌ فعال‌ها به صورت زیر است:

1. تمایل به شتاب دادن تغییر برای بهره‌گیری از فرصتهای ناشی از آن.
2. بر خلاف گرایش واکنشی، افراد و سازمانهای فعال به تکنولوژی نظر مساعد دارند.
3. سازمانها و افراد فعال برخلاف گرایش غیر فعالان به کار ممکن و بهینه اعتقاد دارند و در جستجوی بهترین روشها به همه ابزارهای علمی و تکنولوژی متوسل می‌شوند.
4. شیفته روشهای علمی برنامه‌ریزی خطی، طرح‌ریزی، برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی، تحلیل ریسک و مطالعات کاهش هزینه و استفاده از کامپیوتر هستند.
5. اتکاء به آزمایش و عدم توجه به شهود
6. اعتقاد به مدیریت بر مبنای هدف دارند.
7. سازمان در انتخاب وسیله آزاد بوده و دارای عدم تمرکز و معمولاً غیررسمی است.
8. اهمیت دادن به خلاقیت و پیشگامی: هدف «شماره یک شدن» است.
9. اهمیت بیشتر برای پیش‌بینی: به دلیل آنکه آمادگی کامل برای آینده‌ای که به دقت پیش‌بینی نشده است ارزشی ندارد.
10. برنامه‌ریزی فعــال برخلاف برنامه‌ریزی واکنشی از بالا به پایین حرکت می‌کند.

در گرایش برنامه‌ریزی فعال این اعتقاد است که در برخی موارد می‌توان آینده‌های ممکن را شناخت و احتمالاتی را به آن نسبت داد، سپس می‌توان برای هرکدام برنامه‌ریزی کرد و پس از آگاهی از آینده برنامه منطبق با آنرا اجرا کرد. این روش را برنامه‌ریزی اقتضایی می‌گویند. این روش در صورتی مفید است که بتوان همه آینده‌های ممکن را شناخت و برای برنامه‌ریزی سازگار با همه آنها منابع کافی در دست داشت. با این همه، تغییرات عمده در محیط سیستم‌ها را اغلب نمی‌توان از پیش حدس زد. امضا شدن برجام و اجرا نشدن آن، جهش یکباره بورس، تکانه‌های نرخ ارز و نرخ تورم  و دهها تغییر غیر‌قابل پیش‌بینی دیگر.

۴-تعاملی‌ها، دوست ندارند که به حالت قبلی برگردند، اما از آنچه که هستند راضی نیستند و آینده‌ای را هم که پیش رو هست را براحتی نمی‌پذیرند! آنها معتقدند که می‌توان آینده را خلق کرد. آینده به کارهایی که از این به بعد انجام می‌دهیم بستگی دارد. اینها افرادی هستند که در عمل هوشمندی استراتژیک را بکار می‌گیرند. از نظر تعامل‌گرایان در هنگام برنامه‌ریزی، «فرآیند» آن (و به خودِ برنامه) مهمترین کار است. فعالان تعاملی برای حل مسئله، یا ماهیت آن را تغییر می‌دهند یا محیط را طوری خلق می‌کنند که راهگشا باشد. آنها با طراحی آینده‌ای مطلوب و ابداع راه‌هایی برای تحقق آن هستند. گرایشی تعاملی گذشته حال و آینده را به عنوان بخشهایی مجزا، لیکن جنبه‌های غیرقابل تفکیک می‌داند. این نگرش به طور مساوی به همه آنها می‌پردازد و بر این باور است که بدون در نظر گرفتن هرسه جنبه زمانی، توسعه امکان‌پذیر نخواهد بود. در هنگام مواجه شدن با مسئله باید توجه شود که این موقعیت چه تشابهی با موقعیت‌های از پیش تجربه شده دارد. این بررسی به ما می‌گوید که کدام بخش از دانش موجود مفید و مربوط است. علم امکان این را فراهم می‌کند. همچنین باید دانست که موقعیت مزبور از چه جنبه‌هایی منحصر به فرد است و لذا به دانشی که فعلاً در اختیار داریم نیاز دارد. ویژگی‌ برنامه‌ریزان تعاملی به صورت زیر است:

1. طرفداران گرایش تعاملی برخلاف گرایش واکنشی، تکنولوژی و تغییر را به مثابه دیو نمی‌دانند و بر خلاف فعالان آن را مطلوب محض نمی‌دانند بلکه معتقدند که آثار تکنولوژی به نحوه استفاده از آن بستگی دارد و این نحوه استفاده به ملاحظات انسانی و علمی وابسته است.
2. استفاده از علم و تجربه در کنار هم.
3. هدف بهبود عملکرد در طول زمان و حداکثر کردن توانایی یادگیری و سازگارکردن است. بنابراین آرمان آینده باید بسی بهتر از حداکثر توانایی فعلی باشد.

انواع چهارگانه سازمان های استراتژیک 

ریموند مایلز و چالز اسنو | Raymond Miles & Charles Snow

برای آنکه مدیریت بتواند در ایجاد هماهنگی میان سازمان، و محیط موفق شود باید حل سه مشکل دائمی را در دستور کار داشته باشد. این مشکلات عبارتند از:

1. مشکل کارآفرینی،
2. مشکل فنی و مهندسی، و
3. مشکل اداری.

 مشکل کارآفرینی، مشکل گزینش یک قلمرو کلی برای فعالیت است. مدیریت باید بتواند در چهارچوب آن قلمروی گسترده، بازار هدف را دقیق انتخاب کند و کالاها و خدمات قابل عرضه ی مناسب را طوری مشخص کند که بقای سازمان تضمین شود. حل این مساله در گرو حل مساله ی مهندسی است. یافتن راه های مناسب تولید کننده کالاها و عرضه خدمات نیز لازم و انجام این کارها نیازمند فن آوری مناسب است. بنابراین باید مساله اداری، سازمان دهی و اداره ی کارها نیز حل شود. هدف باید ایجاد یک چرخه ی انطباق باشد. به این معنی که مسائل کارآفرینی، مهندسی و اداری باید با هم حل شوند و سازمان ها باید راهبردهایی را در مورد محصولات و بازار خود انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آن سازگار باشند. مایلز و اسنو سازمان ها را بر اساس انواع چهارگانه ی سازمان های استراتژیک ذیر طبقه بندی نمودند:

۱: تدافعی ها | Defenders

سازمان های تدافعی با تولید تعداد محدودی از محصولات، برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستجو می کنند. در این جایگاه و قلمرو محدود، برای ممانعت از ورود رقبا به حوزه ی کاری اشان، به شدت ایستادگی می کنند.

تدافعی ها تمایل دارند پیشرفت و روندهای خارج از قلمرو خود را نادیده انگارند و در عوض رشد از طریق نفوذ در بازار و در برخی موارد، بهبود در کالاهای تولیدی خود، را تحقق بخشند. در نتیجه ساختاری در سازمان ایجاد می گردد که از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسله مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات برخوردار می باشد.

در سازمان های تدافعی ارزیابی عملکرد در برابر عملکرد سالهای گذشته صورت می گیرد و سیستم پاداش نیز به نفع بخش های تولید و مالی عمل می کند. تعارض از طریق کانال های سلسله مراتبی حل می شود و سیستم های اطلاعاتی به صورت عمودی و با چرخه ی طولانی قرار می گیرند و ارتقاء نیز از داخل سازمان صورت می گیرد.

۲: آینده نگران | Prospectors

آینده نگران تقریباً قطب مخالف تدافعی ها هستند. توانایی آنها در یافتن و بهره جستن از فرصت های بازاریابی و تولید محصولات جدید نهفته است. در این گونه سازمان ها ممکن است نوآوری نسبت به سودآوری، از اهمیت زیادی برخوردار باشد. از این رو آینده نگران در خصوص نیروی انسانی، محیط سازمان را از جهت یافتن فرصت های بالقوه مورد کنکاش قرار داده و در این زمینه زیاد سرمایه گذاری می کنند.

چون انعطاف پذیری برای آینده نگران مهم می باشد لذا ساختار سازمانی آنها منعطف خواهد بود. این ساختار متکی بر تکنولوژی های چند گانه ای است که از یکنواختی و حالت مکانیزه بودن کمی برخوردار است (راه حل های مشکل فنی و مهندسی) در این ساختار تقسیم کار و رسمیت کم می باشد، کنترل به صورت غیر متمرکز انجام می گیرد و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهد داشت.

در سازمان های آینده نگر عملکرد در برابر رقبا ارزیابی می شود و سیستم پاداش نیز به نفع بخش بازاریابی و R&D عمل می کند. تعارض از طریق میانجی ها حل می شود و سیستم اطلاعاتی به صورت افقی و با چرخه کوتاه قرار دارد. مدیران کلیدی همان گونه که از داخل ارتقاء می یابند ممکن است از خارج نیز استخدام شوند(یکی از راه حل های مشکل اداری).

آینده نگران، به دنبال توسعه، و رشد وسیع با تغییر دائمی هستند و شرایط محیطی را کنترل می کنند. آینده نگران صنعت را تغییر می دهند و از طریق توسعه بازار و توسعه محصول رشد می یابند (یکی از راه حل های مشکل کارآفرینی).

۳: تحلیل گران | Analyzers

سازمانهای تحلیل گر در تلاش هستند تا پی ببرند که کدام یک از دو نوع وضعیت ذکر شده بهتر است تا در آن سرمایه گذاری کنند. آنها در جستجوی به حداقل رساندن ریسک و به حداکثر رساندن سود هستند.

 استراتژی سازمانهای تحلیل گر این است که به طرف محصولات یا بازارهای جدیدی بروند که دوام و پایداری آنها به وسیله آینده نگران، اثبات شده است. سازمانهای تحلیل گر تمایل دارند حاشیه سود کمتری از فروش خدمات و محصولاتی که آینده نگران نیز می فروشند، دریافت دارند، ولی نسبت به آنها کارآمدتر باشند. آینده نگران باید حاشیه سود بیشتری را به دست آورند تا ریسک هایی را که پذیرفته اند و عدم کارایی تولیدی که برای آنها ایجاد شده، توجیه پذیر گردد.

تحلیل گران هم انعطاف پذیری و هم ثبات را جستجو می کنند و دارای ساختاری دوگانه هستند طوری که مثلاً قسمت هایی از این گونه سازمان ها، سطوح استاندارد شده بالا داشته، وظایف به صورت یکنواخت در آنها انجام می گیرد و به منظور کارآیی بیشتر، از تجهیزات خودکار برخوردارند و برخی قسمتهای دیگر برای افزایش انعطاف پذیری، به صورت انطباقی عمل می کنند.

در سازما ن های تحلیل گر، برنامه ریزی در قسمت ثابت سازمان، به صورت فشرده انجام می شود و در قسمت منعطف به صورت جامع.

ساختار سازمانهای تحلیل گر به صورت ماتریسی می باشد و بر فعالیت های جاری، کنترل شدید صورت می گیرد، در حالی که بر فعالیت های جدید کنترل کمی اعمال می شود.

 ارزیابی عملکرد در سازمانهای تحلیل گر بر اساس کارآیی و اثربخشی (هر دو) صورت می گیرد و سیستم پاداش نیز به نفع بازاریاب ها و محققان عملیاتی عمل می کند.

به طور کلی شرکت های تحلیل گر، ساختارهایی در سازمان خود به کار می برند که پویایی و ثبات را با هم تطبیق دهند.

۴: واکنشی ها | Reactors

واکنشی ها یا انفعالی ها یک استراتژی محدود و جزئی در پیش می گیرند. به طوری کلی واکنشی ها ضعیف عمل کرده و در پاسخ به محیط واکنش های مناسب ارائه نمی دهند و نسبت به تجهیز خود به یک استراتژی ویژه برای آینده؛ تمایل چندانی ندارند. آنها ویژگی های ساختاری ثابت و پایداری ندارند و دیدگاه های برنامه ریزی بلند مدت نیز در آنها لحاظ نمی شود.

انواع برنامه‌ریزی تعاملی

ایکاف از سال ۱۹۶۴ تا ۱۹۸۶ در مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا تدریس کرد… . ایکاف به عنوان یک متفکر مدرنیست بر نقاط ضعف اساسی فنون مدیریت آمریکایی انگشت می گذارد و با درایت هنرمندانه، رویکرد انقلابی پیشنهادی خود را درباره برنامه ریزی، یعنی برنامه ریزی تعاملی مطرح می کند. ایکاف انواع برنامه ریزی را تشریح می کند و برنامه ریزی تعاملی را بهترین نوع برنامه ریزی می داند. برنامه ریزی تعاملی در حقیقت ابزاری است برای کنترل تغییر و آثار آن و همچنین افزایش سرعت سازگاری با تغییراتی که به کنترل درنمی آیند.

برنامه ریزی ارتجاعی (واکنشی) | REACTIVE

 برنامه ریزی ارتجاعی تاکتیک گرا و از پایین به بالا است و به دنبال ناکارآمدی ها در عملکرد سازمانی می باشد. برنامه ریزی ارتجاعی پروژه هایی را دنبال می کند تا این ناکارآمدی ها را یک به یک برطرف یا کاهش دهد.

مرتجعان شکل گذشته ی پدیده ها را دوست دارند. لذا با جلوگیری از تغییرات مناسب و میانجی، در پی بازگشت به حالت قدیمند. آنها دچار حسرت گذشته اند و درباره آن خیالپردازی می کنند وقتی که در موج تغییر گرفتار می شوند سعی می کنند برخلاف آن شنا کنند تا شاید به ساحلی که موج آنها را از آن برکنده است بازگردند. مرتجعان درحالیکه رو به گذشته دارند به آینده وارد می شوند. بنابراین بهتر می دانند از کجا آمده اند تا اینکه بدانند به کجا می روند.

چون به نظر مرتجعان ؛ تکنولوژی دلیل عمده تغییر است آن را بزرگ ترین دشمن خود می دانند.

برنامه ریزی فعال | PROACTIVE

برنامه ریزی فعال استراتژیک مدار و از بالا به پایین است. این برنامه ریزی مبتنی بر این فرض است که اگرچه آینده سازمان اساساً غیر قابل کنترل می باشد ولی با پیش بینی خوب، می توان تا حدی اثر آینده را بر سازمان کنترل کرد. بنابراین برنامه ریزی فعال، برنامه ریزی برای آینده است نه برنامه ریزی آینده. به همین دلیل برای رقابت از برنامه ریزی فعال خیلی کم استفاده می شود.

فعالان سعی می کنند بر امواج  سوار شوند. آنها درجستجوی پیشآهنگترین موجند تا پیش از همه به جایی که امواج می رود برسند. سپس برای خود حقی ایجاد کنند و از هر کس که دیرتر می رسد عوارض بگیرند.

فعالان مثل ارتجاعیون معتقدند که تکنولوژی عامل اصلی تغییر است. اما چون فکر می کنند تغییر چیز مطلوبی است به تکنولوژی نظر مساعد دارند.

 فعالان شیفته روش های علمی مقداری؛ مثل برنامه ریزی خطی، طرح ریزی، برنامه ریزی و بودجه بندی (PPBS) و تجزیه و تحلیل ریسک؛ هستند.

 فعالان به خلاقیت بیشتر اهمیت می دهند تا سازگاری.

برنامه ریزی در یک سازمان خلاق عبارت است از پیش بینی آینده و آماده شدن برای آن.

برنامه ریزی غیر فعال

افراد غیر فعال از  آنچه که وجود دارد راضی هستند آنها علاقه ای به بازگشت به وضعیت پیشین ندارند و از تغییر چیزها هم دلخوش نیستند. بنابراین سعی می کنند از تغییر چیزها جلوگیری نمایند.

 افراد غیر فعال اگر در چنبره موج تغییر گرفتارآیند کوشش می کنند که به لنگر ثابتی بیاویزند.

غیرفعالان به همان صورت موجود چیزها راضی اند و خط مشی آن ها عدم دخالت است.  

غیرفعالان به جای درمان درد، کوشش خود را برای از میان بردن درد و رنج ناشی از آن صرف می کنند. زیرا معتقدند که سازمانها اگر به حال خود رها شوند شفا می یابند.

لیندبلوم و همکارانش؛ خط مشی های غیر فعال را به طور نظام یافته ای تدوین و توجیه کرده، دکترین پشتیبان برنامه ریزی غیر فعال؛ آن را تغییرات تدریجی نامیده اند.

برعکس آنچه که از نام برنامه ریزی غیر فعال برمی آید؛ غیرفعالان بسیار فعالند زیرا آنها حتی هنگامی که بحرانی هم نیست زحمت زیادی می کشند تا از وقوع رویدادها جلوگیری کنند. بعلاوه غیر فعالان نیروی زیادی را صرف جمع آوری اطلاعات می کنند. فرآیندی که پایان ناپذیر است زیرا همه اطلاعات هرگز در اختیاز نخواهد بود و تا زمانی که همه اطلاعات در دسترس نیست دلیلی برای اخذ تصمیم نداریم.

غیر فعالان به آداب بیشتر اهمیت می دهند تا به کارآیی. آنها همه وقت خود را در راه سنت ها، رسوم، مقررات و رفتار پسندیده صرف می کنند و برای سازگاری در مقایسه با آفرینندگی، ارزش بیشتری قائل هستند.

سازمانی می تواند با مدیریت غیر فعال سر کند که ادامه حیات آن ارتباطی به عملکرد نداشته، یعنی به کمک مالی دولت متکی باشد.

غیر فعالان به این دلیل که با احتیاط عمل می کنند، بندرت اشتباه فاجعه آمیزی از آنها سر می زند؛ بنابراین غیر فعالان مرگ آرامی را تجربه می کنند.

برنامه ریزی تعاملی

برنامه ریزی تعاملی برای ایجاد آینده است. این برنامه ریزی شکاف بین وضعیتی که در آن قرار داریم و وضعیتی را که باید در آن باشیم با خلق دائم آینده پر می کند.

برنامه ریزی تعاملی فرض می کند که آینده سازمان، به اعمال و وقایعی که در محیطش اتفاق می افتد وابسته است.  

برنامه ریزی تعاملی بر سطوح بالایی از مشارکت، برای کسب حداکثر ورودی و تعهد، تاکید می کند. برنامه ریزی تعاملی از تعداد وسیعی از افراد سازمان، برای تفکر خلاقانه در مورد آینده مطلوب سازمان، دعوت به همکاری کرده، سپس مراحلی را برای اینکه این مساله اتفاق بیفتد طراحی می کند.

به طور ایده آل تیم های برنامه ریزی شامل تمام افراد در سازمان می شوند که می خواهند مشارکت کنند اما تلاش باید شامل یک نمونه قابل معقول از اعضاء و سهامداران سازمان باشد. این شرط به حصول اطمینان از این که برنامه ها از شرایط همه افراد سازمان استفاده کرده، اهداف سازمان با اهداف افراد درون آن سازگار می باشند، کمک خواهد کرد.

در برنامه ریزی تعاملی فرآیند برنامه ریزی پراکنده و کاملاً خودگردان است. واحدهای درون سازمان برای انجام برنامه هایشان آزاد هستند، مشروط بر این که منابع کافی را در اختیار داشته، بر واحدهای دیگر تاثیر نگذارند.

 برنامه هایی که اثری بر سطوح و واحدهای دیگر دارند، به طور افقی و عمودی، توسط هیات های برنامه ریزی تدوین می شوند به طوریکه تلاش ها، سازمان را به عنوان یک کل به سمت جلو حرکت می دهند.

مراحل برنامه ریزی تعاملی:

برنامه ریزی تعاملی از دو قسمت کلی (۱) ایده آل گرایی و (۲) واقع گرایی تشکیل شده است. این قسمت ها، قابل تقسیم به ۶ قسمت مرتبط به هم هستند. قسمت ایده آل گرایی شامل دو مرحله می شود و مابقی مراحل مربوط به قسمت واقع گرایی هستند:

1. صورت بندی آشفتگی (آنالیز وضعیتی) – هر سازمانی با مجموعه ای از تهدیدات و فرصت های تعاملی، مواجه می شود، سیستمی از مشکلات که ما آن را یک آشفتگی می نامیم. هدف این مرحله از برنامه ریزی تعاملی این است که تعیین کند اگر سازمان به رفتار جاری اش ادامه دهد چطور سرانجام خودش را نابود می کند. به عبارت دیگر قصور در انطباق با محیط متغییر در حالیکه محیط قابل پیش بینی باشد. شناسایی این پاشنه آشیل ها (نقاط ضعف) تمرکز بر برنامه ریزی را ارائه می کند که با شناسایی آنچه باید به هر بهایی اجتناب شود دنبال می شود. تدوین آشفتگی با تمهیدات زیر صورت می گیرد:
   1. تجزیه و تحلیل سیستم ها: شرحی کامل از این که سیستم در حال حاضر چگونه عمل می کند.
   2. تجزیه و تحلیل موانع: شناسایی خصوصیات و ویژگی های سازمان که مانع پیشرفتش می شوند.
   3. تخمین های مرجع: تصاویری از جنبه های مفروض آینده سازمان.
   4. سناریو مرجع: شرحی از این که چطور و چرا سازمان خودش را نابود می کند؛ اگر مفروضاتش درست شکل گرفته باشند.
2. برنامه ریزی اهداف – تعیین اینکه سازمان اکنون بطور ایده آل دوست دارد چه چیزی بشود و تعیین شکاف بین ایده آل و سازمان تصویر شده در سناریوی مرجع. مابقی برنامه ریزی شامل برطرف کردن یا کاهش این شکاف است.
3. برنامه ریزی ابزار- تعیین که چه کاری باید برای حل یا کاهش شکافهای شناسایی شده در مرحله برنامه ریزی اهداف، انجام شود.
4. برنامه ریزی منابع-
   1. چه اندازه منابع، تسهیلات، تجهیزات، مواد خام، انرژی، خدمات، پرسنل، پول، اطلاعات و دانش مورد نیاز است و چه زمانی و کجا باید بکار گرفته شوند.
   2. چه اندازه از هر منبعی، در زمان و مکان مورد نظر؛ موجود می باشد؛ اگر هیچ مداخلات برنامه ریزی وجود نداشته باشد.
   3. در مورد کمبودها یا مازادها چه کاری انجام می شود.
5. طرح اجرا- تعیین اینکه چه کسانی، چه زمانی و کجا برنامه را انجام دهند.
6. طرح کنترل- چطور این کارها و برنامه ها را نظارت کرده و ناتوانی ها را برای رسیدن به آنها برطرف کنیم.

پیروان گرایش برنامه ریزی تعاملی که گاهی طرفداران فعالیت نامیده می شوند بازگشت به وضعیت پیشین را نمی پسندند، با وضعیت موجود موافق نیستند و آینده ای را که به نظر می رسد در برابر خواهند داشت نمی پذیرند.

 طرفداران تعامل اعتقاد دارند که آینده دست کم به اندازه آنچه که تا کنون روی داده است به آنچه که ما و امثال ما از حالا تا آن زمان انجام می دهیم بستگی دارد. بنابراین بر این باورند که آینده عمدتاً تحت تاثیر آفرینندگی است. از این جا مفهوم تعاملی برنامه ریزی به عنوان طرح آینده ی دلخواه و ابداع راه های پدید آوران آن حاصل می شود.  

همچنان که گفته شد فرد غیر فعال سعی می کند که در موج رونده، موقعیت ثابتی به دست آورد؛ ارتجاعی کوشش می کند برخلاف آن شنا کند و فعال سعی می کند سوار بر موج پیش آهنگ سوار شود. اما تعاملی در پی کنترل آن است. طرفداران گرایش برنامه ریزی تعاملی برخلاف ارتجاعیون؛ تکنولوژی و تغییر را شیطان نمی دانند و بر خلاف فعالان ضرورتاً آن را مطلوب تصور نمی کنند. آنها معتقدند که آثار تکنولوژی به نحوه استفاده از آن بستگی دارد و این نحوه ی استفاده، به ملاحظات انسانی و علمی وابسته است.

اصول برنامه‌ریزی تعاملی

روش اجرای برنامه‌ریزی تعاملی به سه اصل عملیاتی وابسته است: اصل مشارکت، اصل مداومت و اصل کل‌نگری.

اصل اول: مشارکت. مهمترین محصول برنامه‌ریزی، فرآیند آن است! بنابراین فایده اصلی آن درگیر شدن در فرایند است. از طریق مشارکت در برنامه‌ریزی تعاملی است که اعضای یک سازمان توانمند می‌شوند. به علاوه، مشارکت به آنها امکان می‌دهد که سازمان را بشناسند و به هدفهای آن بهتر خدمت کنند. این  کار به نوبه خود منجر به توسعه سازمانی می‌شود. دو تأثیر مهم اصل مشارکت بر برنامه‌ریزی تعاملی:

1. هیچکس نمی‌تواند برای دیگری به طور مؤثر برنامه‌ریزی کند. مدیران مستقیماً در فرآیند برنامه‌ریزی شرکت دارند و این کار از مسئولیتهای اصلی آنها است. افزون بر این به همه آنهایی که برایشان معمولاً برنامه‌ریزی می‌شود نیز فرصت شرکت در این فرآیند داده می‌شود.
2. تعیین نقش درست برنامه‌ریزان حرفه‌ای و واحدهای برنامه‌ریزی سازمانی است. حرفه‌ای‌ها باید انگیزش، اطلاعات، دانش، درک دانایی و تخیل لازم برای برنامه‌ریزی را در خودشان را ایجاد کنند.

اصل دوم: مداومت. برنامه‌ریزی اغلب به صورتی غیرمداوم انجام می‌شود. معمولاً‌ برنامه‌ریزی در ماه‌های معینی از سال انجام می‌شود. با توجه به رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی هیچ برنامه‌ای مطابق انتظار پیش نمی‌رود. بنابراین نتایج مورد انتظار و فرضیات بنیادی استراتژی‌ها را باید به طور مداوم ارزیابی کنیم.

اصل سوم: کل‌نگری. هماهنگی: سازمانها به واحدهای تخصصی تقسیم می‌شوند وهر واحد به نوبه خود به زیرمجموعه‌هایی تفکیک می‌شود. اصل هماهنگی حکم می‌کند که برای بخشهای مختلف سازمان بدون ارتباط با سایر واحدهای همان رده نمی‌توان برنامه اثر بخش تدوین کرد بنابراین برای همه واحدهای موجود در یک رده باید همزمان وبا ارتباط متقابل برنامه‌ریزی کرد. چرا؟پاسخ در این حقیقت نهفته است که در برابر تهدید یا فرصتی موجود در یک واحد ممکن است بتوان در واحد دیگر ویا در تعدادی از واحدها به طور همزمان برخورد مناسبی کرد. بنابراین ایجادکننده تهدید یا فرصت ممکن است در همان جایی که عارضه مشاهده می‌شود قرار نداشته باشد.  ادغام: برنامه‌ریزی مستقل در یک واحد سازمانی نمی‌تواند به اندازه برنامه‌ریزی وابسته به هم، میان هم رده‌ها اثربخش باشد. روشن است که یک استراتژی در یک سطح از یک شرکت اغلب در سطوح دیگر آن مسئله می‌آفریند، بنابراین گاهی اوقات بهترین راه‌حل‌ها ممکن است تغییر استراتژی یک واحد دیگر باشد.

هنگامیکه اصول هماهنگی و ادغام ترکیب می‌شوند اصل کل‌نگری حاصل می‌شود. اصل کل نگری به این معنا است که هر قدر بخشها  و سطوح یک سیستم همزما ن و وابسته به هم برنامه‌ریزی کنند نتیجه بهتری بدست می‌آید. این مفهوم برنامه‌ریزی همه باهم در یک زمان مخالف برنامه‌ریزی ترتیبی از بالا به پایین یا پایین به بالا است.

اهمیت برنامه‌ریزی تعاملی 

طبق الگوی برنامه‌‌ریزی تعاملی، فرآیند برنامه‌ریزی به اندازه برنامه مهم است و ای‌بسا از آن مهمتر قلمداد می‌شود. هدف این کار ایجاد آینده‌ای پربار با تمرکز، برنامه‌ریزی و کار در زمان حال است. هر پروژه یا کسب و کاری، صرف‌نظر از زمان، ویژگیها، اندازه و نوع آن، متشکل از فعالیتهایی است که با یکدیگر مرتبط هستند. سطح پیچیدگی آنقدر زیاد است که هرگونه فعالیت در یک بخش نه تنها بر این بخش بلکه بر سایر بخشها نیز تأثیر می‌گذارد. بنابراین، سیستمی که بتواند همه این بخشها را با هم منظم و هم‌زمان کند، قطعاً عملکرد سیستم کلی را بهبود می‌بخشد و «برنامه‌های تعاملی» می‌توانند این کار را انجام بدهد. 

مراحل برنامه‌ریزی تعاملی 

از آنجاکه برنامه‌ریزی تعاملی بر اساس «تفکر سیستمی» شکل می‌گیرد، و بر این باور استوار است که «آینده سازمان حداقل به همان کاری که از این پس انجام می‌دهد و به آنچه برای آن انجام می‌شود بستگی دارد». توصیه می‌کند که با بستن مداوم شکاف بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب، آینده را شکل دهید. نتایج نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی تعاملی، یک روش قدرتمند در راهبری توسعه سازمان است. برنامه‌ریزی تعاملی از شش مرحله در دو بخش تشکیل شده که از نظم‌بخشی تا طرح کنترل ادامه می‌یابد. 

۱-ایده‌آل‌سازی 

۱-۱-نظم‌بخشی به آشفتگی. به درک وضعیت، تواناییها و تغییرات فعلی سازمان یا پروژه مربوط می‌شود. برای اینکه شروع خوبی داشته باشیم، در هنگام نظم‌دهی به آشفتگی‌ها و مدون کردن آنها، باید تلاش زیادی در جهت شناخت و آگاهی از وضعیت فعلی یک سازمان و محیط آن صورت گیرد که به آن «شناخت وضعیت فعلی یا تحلیل موقعیت» گفته می‌شود. مدون کردن شرایط موجود یا وضعیت نامناسب به شناخت هر چه بیشتر سازمان و ایجاد یک پیش‌بینی مرجع کمک می‌کند. ازا ین‌رو می‌توان امیدوار بود که آینده را کنترل یا تحت تأثیر قرار داد. این مرحله اساساً به شناخت عمیق وضعیت موجود مربوط می‌شود و عوامل احتمالی موثر بر کارکردهای سازمان، اثربخشی و کارآیی آن را شناسایی می‌کند.

به گفته ایکاف، در گذشته، تحلیل وضعیت به شناسایی مسائل جداگانه‌ای بود که به رویارویی یک سازمان با محیط می‌پرداخت.  طبقه‌بندی این مشکلات به عنوان تهدیدها و فرصتها، اولویت‌بندی آنها و سپس تمرکز بر برنامه‌ریزی به گونه‌ای بود که اولویتهای تعیین شده روی این عناصر را منعکس کند. در دهه ۱۹۷۰، برنامه‌ریزان دریافتند که واقعیت، از مجموعه‌ای مشکلات مستقل تشکیل نشده، بلکه از سیستم تعاملات متقابل تشکیل شده است. بنابراین، با پرداختن به هر یک از مشکلات جداگانه، یادمان می‌رود که راه‌حل آن با سایر مشکلات درگیر است. بنابراین یافتن راهی برای تدوین واقعیت به عنوان یک سیستم و نه به عنوان مجموعه‌ای از مشکلات مستقل، ضروری است. چنین سیستمی، «آشفتگی» نامیده می‌شود. یکی از ویژگیهای برنامه‌ریزی تعاملی این است که یک روش برای مدون کردن مشکلات و درمان آنها از طریق طراحی مناسب ارائه می‌دهد. چهار مولفه‌ای که در تدوین «آشفتگی» در طی فرایند برنامه‌ریزی تعاملی وجود دارد:

1. تجزیه و تحلیل سیستم‌ها (Systems Analysis)
2. تحلیل موانع (Obstruction Analysis)
3. پیش‌بینی مرجع (Reference Projection)
4. سناریوی مرجع (Reference Scenario)

کسب و کار (به عنوان مثال تحلیل سیستم) شرح مفصلی از آنچه سازمان در حال حاضر انجام می‌دهد را تهیه می‌کند. این را می‌توان با نمودارهای گردش جریان کار نشان داد. شناسایی مقررات، آداب و رسوم اعمال شده توسط سازمان؛ افشای تعارضات داخلی و خارجی که بر عملکرد سازمان تأثیر می گذارد و شناسایی روندهایی که می‌توانند بر عملکرد سازمان تأثیر بگذارند در صورتی که با عدم تطابق با تغییرات مداوم در محیط به همان الگوی رفتاری ادامه دهند. پیشرفت یک کسب و کار ممکن است توسط اختلافات و همچنین درگیریهای موجود که موضوع تحلیل موانع است، مختل شود. دلیل اینها می‌تواند درگیری بین افراد در داخل سازمان، دسترسی به منابع یا سایر تعارضات موجود باشد. با شروع تحلیل عملکرد فعلی سیستم (وضعیت سازمان) ، عناصری که مانع پیشرفت در دستیابی به یک طرح مرجع کاملاً می‌شوند یا خواهند شد، کاملاً مشهود می‌شوند. پیش‌بینی مرجع، پیش‌بینی آینده سازمان بر اساس دو فرض نقیض هم است:

1. تغییری در رفتار سازمان ایجاد نخواهد شد.
2. آینده مربوطه که توسط سازمان پیش‌بینی شده کامل و صحیح است.

پیش‌بینی مرجع باید براساس عوامل حیاتی موفقیت سازمان شکل بگیرد که در تحقق آینده پیش‌بینی شده نقش کلیدی دارند. عوامل حیاتی موفقیت شامل مواردی از قبیل هزینه‌، کارکرد، خدمات و… باشد. برای آگاهی از این موضوع، صفحه مزیت رقابتی را ببنید. مطالعه آن می‌تواند کمک زیادی در شناسایی وضعیت موجود کسب و کار و یا پروژه کند. فرض این است که پیش‌بینی مرجع باید بتواند به اندازه کافی آینده سازمان را نشان دهد بشرطی که رفتار کسب و کار به یکباره تغییر نکند. در این‌صورت، پیش‌بینی مرجع ابزاری برای شناسایی استراتژیها و پیشنهاد روشهایی برای جلوگیری از شکستهای جدی در آینده را فراهم می‌کند. مفاهیم ناشی از تحلیل سیستم، تحلیل موانع و پیش‌بینی مرجع به طور خلاصه در سناریوی مرجع خلاصه و جمع‌بندی می‌شوند. با این کار می‌توان امیدوار بود که تصمیم‌گیران تبعات پیش‌بینی شده در سازمان را درک کرده و در ایجاد تغییرات لازم همکاری کنند.

۱-۲-برنامه‌ریزی هدف‌ها.

 این مرحله به تعریف آنچه سازمان می‌خواهد باشد و شناسایی شکافهای موجود و پیش‌بینیهای مرجع است. دستاورد این مرحله مشخص کردن دقیق همان چیزی که سازمان می‌خواهد باشد. در یک سازمان سه نوع هدف خاص ایده‌آلها (Ideals)، مقاصد (Objectives) و اهداف (Goals) وجود دارد. در اینجا به دنبال شناسایی وضعیتی است که باید ایجاد شود:

1. به ایده‌آلهایی مانند (ایده‌آلهایی در مسئله‌های تحقیق در عملیات) که محدودیتهایی برای فرمولهای ریاضی دارند و می‌توان به آنها نزدیک شد اما هرگز نمی‌توان به آنها رسید – بهینه‌سازی) بنابراین، می‌توان به شکاف بین وضعیت موجود سازمان و یک ایده‌آل دست یافت.
2. مقاصد که فقط در طولانی‌مدت قابل دستیابی هستند.
3. اهداف فقط در کوتاه‌مدت قابل دستیابی است.

سه مولفه برای دستیابی به برنامه‌ریزی هدف‌ها وجود دارد:

1. طراحی ایده‌آل: طرحی ایده‌آل توسط طراحان سازمانی برای مواردی از قبیل پیشرفت، انعطاف‌پذیری، سازگاری، قابلیت کنترل و دسترسی.
2. طراحی سیستم‌های مدیریت
3. طراحی سازمانی

شناسایی مشارکت‌کنندگان در برنامه‌ریزی هدف‌ها ضروری است. این افراد متشکل از افرادی هستند که در پروژه، برنامه و یا کسب و کار غوطه‌ور شده، از نظر اندیشه و جنسیت متنوع، قادر به تفکر خارج از چارچوب و از اهمیت تحقیق و توسعه در توسعه سازمانی آگاهی دارند.

۲- محقق‌سازی

برنامه‌ریزی ابزارها. این مرحله مربوط به تعیین کارهایی است که کمک می‌کند فاصله بین شرایط موجود و پیش‌بینی‌های مرجع کاهش یابد. هدف اصلی برنامه‌ریزی ابزارها تعیین چگونگی حذف یا کاهش فاصله‌ها است  و روشهای لازم برای این کار را ارائه می‌دهد. بسته به پیچیدگی فاصله‌ها، ابزارهای مختلفی بکار گرفته می‌شود که عبارت است انواع استراتژی‌ها، اقدامات، رویه‌ها، روشها، فرآیندها، پروژه‌ها و نظام‌های مدیریتی. اگر برنامه‌ریزی هدف‌ها در مورد «چیستی» باشد، برنامه‌ریزی ابزارها به «چگونگی» می‌پردازد. در سناریوی مرجع به ابزارها نیز پرداخته می‌شود و فرض بر این است که از آنها برای یک سناریوی مرجع خوب، می‌تواند از مجموعه این ابزارها استفاده کرده و فاصله‌ها را از این ببرد.

برنامه‌ریزی منابع.

 در این کار منابع و زمان مورد نیاز ارزیابی شده و کمبود یا بیش‌بود هر کدام تعیین می‌شود. به طور معمول در مرحله برنامه‌ریزی منابع در فرآیند برنامه ریزی تعاملی پنج نوع منبع مهم می‌شوند: پول، کالاهای سرمایه‌ای، کارکنان، کالا و مواد مصرفی و مدیریت داده‌ها. یکی از نظام‌های مدیریتی که می‌تواند در برنامه‌ریزی تعاملی کمک کند، نظام هوشمندی استراتژیک است. برای منبع، سوالاتی که باید پاسخ داده شوند عبارتند از:

1. چه مقدار، کجا و چه زمان مورد نیاز است؟
2. در یک مقطع مشخص، چه مقدار منابع در زمان و مکان مورد نیاز در دسترس خواهد بود؟
3. چگونه می‌توان هر کمبود یا بیش‌بود را برطرف کرد؟

آیامی‌دانید، سازوکارهای جدیدی هم هستند که در برنامه‌ریزی کسب و کار بکار می‌روند؟

طرح‌ریزی اجرا. 

در طرحهایی که برای اجرای سناریوی مرجع تدوین می‌شود، موضوعات مهمی مانند اینکه «چه کسی، چه چیزی را و در چه زمانی در کجا و چگونه انجام می‌دهد» مطرح است. اجرای سناریوی مرجع با ایجاد دستورالعملهای خاص متناسب با ابزارهای  (انتخاب شده در طی برنامه‌ریزی تعاملی) حاصل می‌شود. این کار شامل تصمیمات و انتظارات اجرایی است و باید همیشه ارزیابی و کنترل شود. علاوه بر این، افرادی که تصمیم می‌گیرند باید برای مسئولان اجرای سهل‌الوصول باشند.

طرح‌ریزی کنترل. 

در طرح‌ریزی کنترل،‌ تصمیم گیری درباره چگونگی نظارت بر اجرای تصمیمات برنامه‌ریزی شده و چگونگی ارزیابی برنامه اجرا شده است. در فرآیند کنترل روشهایی ایجاد می‌شود که: شناسایی انتظارات، نظارت بر تصمیمات، تشخیص مشکلات، تجویز اقدامات اصلاحی و ارائه بازخورد انجام می‌شود و هدف از این کار تسهیل یادگیری و ایجاد انسجام است (و نه مچ‌گیری).

نقد برنامه‌ریزی تعاملی

برنامه‌ریزی تعاملی، همانند هر مفهوم دیگر نیز انتقادات خاص خود را دارد و مهمترین آن از دیدگاه جامعه شناسی مارکسیستی است. این روش ساختارهای قدرت موجود در یک ساختار مدیریتی و در اجرای برنامه‌ریزی تعاملی را به چالش نمی‌کشد. توجه داشته باشید که همه ذینفعان، صدا ندارند.

ایکاف در دفاع از برنامه‌ریزی تعاملی گفته که در تجربیات خود، هنوز با موقعیتی روبرو نشده که نتوان درگیریهای قدرت را حل کرد. دیگر اینکه بر شناسایی همه ذی‌نفعان حتی آنهایی که بطور کامل درگیر برنامه‌ریزی تعاملی نیستند هم تاکید می‌کند. وی پیشنهاد می‌کند افرادی که مشارکت کامل ندارند، نیز به طور کامل تحلیل شوند. برای مثال آنهایی که در ابتدا به عنوان مشاور به پروژه‌ها وابسته‌اند و با پیشرفت کار برنامه‌ریزی به عنوان یک بازیگر اثرگذار شناخته شوند.

برنامه‌ریزی تعاملی در عمل به طراحی سازمان حلقوی منتهی می‌شود.

در جریان کاربرد برنامه‌ریزی تعاملی و طراحی آرمانی، انواع گوناگونی از مشکلات پیوسته رخ نموده‌اند که در مواجهه‌ی با آنها، بازطراحی سازمان به شکل سلسله‌مراتب دموکراتیک پیشنهاد شده است. در سیستم‌های دموکراتیک، کنترل وجود دارد؛ اما خطی نیست، بلکه حلقوی است. به همین دلیل، سلسله‌مراتب دموکراتیک را سازمان حلقوی نیز می‌خوانند. از جمله‌ی مهم‌ترین مشکلات بر سر راه برنامه‌ریزی تعاملی و طراحی آرمانی، می‌توان این ۳ مورد را نام برد:

۱- نخستین مشکل از این نیاز سیستمی سرچشمه می‌گیرد که مدیریت بجای فعالیت‌های بخش‌ها باید بر تعامل آنها تمرکز کند.

۲- مشکل همیشگی بعدی، بخاطر بالا رفتن سطح آموزش نیروی کار برمی‌خیزد؛ چرا که امروزه بیشتر کارکنان بخاطر سطح تحصیلات‌شان، کارهای محوله را بهتر از روئسای خود انجام می‌دهند و این بمعنای آن است که نظارت دیگر نمی‌تواند درخور مدیریت باشد.

۳- و مشکل سوم اینکه کارکنان در تمام سطوح یک سازمان و بویژه در سطوح نیمه‌ی پایین آن به نحو روزافزونی از ناسازگاری‌های زندگی در یک جامعه‌ای که متعهد به پیگیری دموکراسی است، پریشان هستند؛ ولی در سازمان‌هایی کار می‌کنند که در حد دیکتاتوری‌های فاشیستی خودکامه هستند.

مهمترین محصول برنامه‌ریزی تعاملی، فرآیند برنامه‌ریزی است؛ نه سند برنامه.

برنامه همچون عکسی بی‌صدا است که از یک فیلم جدا شده باشد. چنین عکسی هیچ مبنایی برای ارزیابی فیلم نمی‌تواند باشد. مهمترین محصول برنامه‌ریزی تعاملی، فرآیند برنامه‌ریزی است و نه سند برنامه. در فرآیند برنامه‌ریزی است که دانش، فهم و خرد تولید می‌شود. ارزش برنامه در این یادگیری‌ها است. بنابراین مشارکت در فرآیند برنامه‌ریزی، دانش، فهم و خرد را توسعه می‌دهد و اینها است که به سازمان امکان بهتر شدن را می‌دهد. آموزشی که از طریق حضور در فرآیند برنامه‌ریزی به دست می‌آید، به مراتب بیشتر از آموزش‌هایی است که از هر طریق دیگر در سازمان حاصل می‌شود.

برنامه‌ریزی تعاملی، فرآیندی است رو به عقب، پیوسته و مشارکتی.

برنامه‌ریزی تعاملی با تمامی انواع متداول برنامه‌ریزی از ۳ جهت متفاوت است: ۱- برنامه ریزی تعاملی، حرکتی است رو به عقب؛ یعنی حرکت از جایی که امروز می‌پسندد به جایی که امروز در آن قرار دارد. ۲- برنامه ریزی تعاملی، فرآیندی پیوسته است و نه فعالیتی گسسته. و ۳- برنامه ریزیی تعاملی، برای تمامی ذی‌نفعان سازمان فرصت ایجاد می‌کند تا در فرآیند برنامه‌ریزی مشارکت نمایند.

اساس برنامه‌ریزی تعاملی، طراحی وضعیت مطلوب در حال حاضر است.

برنامه‌ریزی تعاملی (interactive planning) تشکیل می‌شود از «طراحی وضعیت مطلوب در حال حاضر» و «ابداع یا گزینش ابزارهایی برای هر چه نزدیک تر شدن به آن وضعیت». چون این برنامه‌ریزی بیشتر مبتنی بر طراحی و ابداع است و هدفش هم آفریدن آینده است، این کار را با تعیین رفتاری انجام می‌دهد که بتواند پیوسته فاصله‌ی بین وضعیت موجود سازمان را با وضعیتی که دوست دارد هم امروز داشته باشد، کم کند. چرا «هم امروز»؟

اگر نتوانیم بگوییم که چنانچه اختیار کافی می‌داشتیم، دوست داشتیم که امروز کجا باشیم، چگونه می‌توانیم بگوییم که دوست داریم ۵ یا ۱۰ سال آینده کجا باشیم؟ در واقع ما اطمینان داریم که ۵ یا ۱۰ سال آینده دوست نداریم در جایی باشیم که امروز گمان می‌کنیم آینده‌ی مطلوبی است.

نگرش برنامه‌ریزی تعاملی

ایکاف در کتاب خود ابتدا به مفهوم تغییر پرداخته است و جهان را (به معنی تمامی عوامل محیطی و داخلی) مشمول این تغییرات دانسته است. وی همچنین به تبیین تضاد میان حس ثبات طلبی به عنوان علایق انسان‌ها و به تبع آن سازمان‌ها، موسسات و گروه‌های اجتماعی در برابر خاصیت تغییر پیرامون پرداخته و سرعت این تغییرات را عامل فشار روز افزون بر انسان‌ها برشمرده است. جهانی که به شدت پویا و بی‌ثبات است همواره با انسان‌ها و سازمان‌هایی که هدف ثبات و اسقرار را پیگیری می‌کنند درحال تعارض است.

این تعارض وقتی فاجعه بارتر و نگران کننده‌تر می‌شوند که بدانیم آهنگ تغییرات در عصر حاضر آنقدر سریع است که تا حد زیادی توان عکس‌العمل در برابر تاثیرات آن را کاهش می‌دهد. همچنین با شتاب بیشتر تغییرات، پیچیدگی مسائل نیز به شکل تهدید آمیزی افزایش می‌یابد. این امر عمر راه حل‌های ما را در برابر مشکلات حاصل از تغییرات را کاهش می‌دهد. در واقع عنصر زمان باعث عقب افتادگی راه حل‌هایی است که برای مسائل تولید می‌کنیم زیرا تغییر نیز پیوسته و به سرعت در حال تغییر است.

ایکاف به سیر تحول در نگرش جامعه نسبت به جهان پیرامون پرداخته و به تبیین دوره‌های مختلف تاریخی ازین منظر می‌پردازد. در گذر این بررسی‌ها تغییر امری جبری معرفی شده است اما آینده‌نگری، سازگاری و یادگیری و انتقال تجربیات را راهی برای کاهش فشارهای اجتماعی ناشی از تغییرات می‌داند. بسیاری از مردم از همان تغییراتی بیمناک می‌شوند که در پی فعالیت یا عدم فعالیت ناخودآگاه خودشان پدید می‌آید بنابراین هدف مصونیت از تغییرات خارج از کنترل و همچنین تسلط و جهت‌دهی تغییرات قابل کنترل می‌باشد.

“مفهوم برنامه‌ریزی فعالیتی نیست که برونداد آن احتمالا کمکی برای توسعه باشد، بلکه فعالیتی است که توسعه در درون آن روی می‌دهد.”

اصلی‌ترین تفاوت در نگرش و ساختار موجود در این کتاب و سایر کتاب‌های موجود در زمینه‌ی مدیریت استراتژیک وجود دارد، مفهوم برنامه‌ریزی (تدوین استراتژی) است. استراتژیست‌ها یا همان برنامه-ریزان اغلب به دنبال برآورده ساختن نظرات و انتظارات دیگران در تدوین برنامه‌ها می‌باشند و در این بین تفاوتی که نگرش برنامه‌ریزی تعاملی به فرآیند مدیریت استراتژیک دارد دخالت دادن تمامی افرادی است که مستقیما تحت تاثیر برنامه‌ریزی قرار می‌گیرند.

اغلب در کتاب‌های مدیریت استراتژیک، تنها هیئت مدیره، مدیران ارشد و میانی، کارکنان برنامه‌ریزی تلفیقی و مشاورین را به عنوان افراد دارای صلاحیت تدوین اهداف و استراتژی معرفی می‌نماید. همچنین در فرآیند مدیریت استراتژیک، برنامه مجموعه‌ای از استراتژی‌ها برای گروهی از تهدیدها و فرصت‌ها می‌باشد که پس از تدوین جداگانه برای هر بخش، تحت عنوان برنامه تلفیقی برای کل مجموعه تهیه می‌شوند، در صورتی که برنامه‌ریزی تعاملی ابتدا به کل تحت عنوان روابط بین بخش‌ها پرداخته و سپس برنامه خود بخش‌ها تدوین می‌نماید.

ایکاف با تقسیم‌بندی گرایشات مسلط بر برنامه‌ریزان (استراتژیست‌ها) به چهار دسته ارتجاعی، غیرفعال، فعال و تعاملی با بیان این مطلب که “غیرفعالان سعی می‌کنند که در موج رونده موقعیتی ثابت به دست آورند؛ ارتجاعی‌ها کوشش می‌کنند بر خلاف آب شنا کند؛ فعال تلاش می‌کند سوار بر موج پیشاهنگ سفر کند؛ اما تعاملی در پی کنترل آن است.” سازمان‌ها را کم و بیش ترکیبی از این گرایشات معرفی می‌نماید. وی همچنین بر اساس تفکیک هدف‌های کوتاه مدت ، میان مدت و آرمان چهار نوع برنامه-ریزی عملیاتی (کوتاه مدت)، تاکتیکی (میان مدت)، استراتژیک (بلند مدت) و هنجاری تفکیک می‌نماید.

برنامه‌ریزی استراتژیک معطوف به وسیله‌ها، هدف‌های کوتاه مدت و هدف‌های میان مدت است، ایده-آل‌ها یا از قبل تعیین شده‌اند و یا از بالا به پایین تحمیل شده‌اند یا به طور کلی تدوین نشده‌اند. اما برنامه-ریزی هنجاری مستلزم انتخاب صریح هدف‌های کوتاه مدت و میانی، آرمان‌ها و ابزار‌های آنهاست و در افق نامحدودی ادامه می‌یابند برنامه‌ریزی تعاملی اصولا بر پایه توجه به آرمان‌ها شکل گرفته است.

ایکاف مراحل برنامه‌ریزی تعاملی را در پنج مرحله زیر تقسیم می‌نماید:

برنامه‌ریزی تعاملی بر سه اصل اجرایی مشارکت، مداومت و کل‌نگری استوار است. مشارکت همه جانبه در برنامه‌ریزی تعاملی اعضای یک سازمان توسعه می‌یابند، مشارکت به آنها امکان می‌دهد که سازمان را بهتر بشناسند و به هدف‌های آن بهتر خدمت کنند (یک شخص برای خودش برنامه‌ریزی کند، حتی اگر برنامه او بد باشد بهتر است تا دیگران برای او برنامه‌ریزی کنند حتی اگر این برنامه‌ریزی خوب باشد) این یک تفاوت اساسی در تدوین برنامه‌ریزی نسبت به فرآیند مدیریت استراتژیک است که استراتژی‌ها در عمل توسط گروه خاصی تدوین می‌گردد.

اصل مداومت بیانگر وارسی، ارزیابی و تعدیل مداوم برنامه‌ تا رسیدن به آرمان‌های مورد نظر در برنامه‌ریزی تعاملی در یک افق نامحدود می‌باشد که اغلب در فرآیند مدیریت استراتژیک این ارزیابی و تعدیل به صورت غیرمداوم و منقطع اجرا می‌گردد. اصل کل‌نگری نیز بر هماهنگی (برنامه‌ریزی همزمان در همه بخش‌ها و در ارتباط با یکدیگر) و اصل ادغام (برنامه‌ریزی مستقل در یک رده سیستم هرگز نمی‌تواند به اندازه برنامه‌ریزی وابسته به تلاش همه رده‌ها اثربخش باشد) استوار است.

آشفتگی آینده موعود شرکت است اگر تغییر سازنده ای در محیط و سازمان روی ندهد. نظم بخشیدن به آشفتگی شرکت نیازمند تجزیه و تحلیل سیستم‌ها، تجزیه و تحلیل موانع توسعه شرکت و تخمینی از سناریوهای مرجع شرکت است. تجزیه و تحلیل سیستم‌ها، چگونگی عملکرد و مدیریت سازمان را تعریف می‌نماید. ایکاف رشد و توسعه را با نگاهی فلسفی مورد بررسی قرار می‌دهد. از نگاه وی توسعه شرکت و رشد سازمان دو مقوله کاملا غیر یکسان هستند که مستقل از یکدیگر می‌توانند افزایش یا کاهش پیدا کنند.

در ادامه رشد را افزایش تعداد، ابعاد، اندازه و شاخص‌های قابل اندازه‌گیری تعریف می‌نماید و پس از آن توسعه را به عنوان فرآیندی تعریف می‌نماید که توسط آن فرد، جامعه یا سازمان توانایی و اشتیاق ارضای آرزوهای خود و دیگران را افزایش دهد. توسعه نیروی درونی، بالقوه و استعداد پیشرفت است نه پیشرفت واقعی سطح زندگی یا کیفیت آن. موانع رشد سازمان در درجه اول مربوط به محیط پیرامون سازمان می‌باشند (بیرون-تحمیل) اما موانع توسعه سازمان در درون سازمان امکان بروز می‌یابند (خود-تحمیل) و همچنین موانع رشد نمی‌توانند مانعی برای توسعه سازمان باشند. تخمین‌های مرجع تعمیم وضعیت و عملکرد گذشته مؤسسه با فرض نبود هرگونه تغییر عمده هستند. برونداد این سه نوع مطالعه در سناریویی نشان می‌دهد اگر شرکت بدون هیچ تغییر عمده‌ای به رفتار فعلی خود ادامه دهد، هرگز به اهداف خود نخواهد رسید.

برنامه‌ریزی هدف‌ها شامل سه بخش تهیه طرح آرمانی (به عنوان تدوین هدف‌های کل نگرانه سیستم که برنامه‌ریزی باید به سمت و سوی آن انجام شود)، طراحی نظام مدیریتی (سیستم اثربخشی که توانایی یادگیری و پاسخگویی به تغییرات درونی و بیرونی برای حفاظت از عملکرد و یا بهبود آن را دارد) و طراحی سازمانی مناسب (ایفای نقش‌های تقسیم شده، نحوه هماهنگی و ادغام فعالیت‌های تفکیک شده) موجب بهبود کیفیت زندگی کاری و بهره‌وری سازمان می‌گردد.

پس از آن، به منظور یافتن راه‌حل های کارا برای فاصله میان سناریوهای مرجع و طرح‌های آرمانی به ارزیابی آنها پرداخته و یکی از این راه‌حل‌ها را انتخاب کرد. این ارزیابی‌ها می‌تواند براساس هزینه هر انتخاب با استفاده از سه مدل سمبلیک، تصویری و قیاسی صورت پذیرد. ارزیابی درست وسیله‌ها، چگونگی تدوین وسیله‌های کارآمدتر، جدیدتر، آسان‌تر، سازگارتر و با قابلیت یادگیری بیشتر را به ما می‌آموزد.

به اعتقاد ایکاف، برنامه‌ریزی منابع تنها یکی از جنبه‌های برنامه‌ریزی است، و اهمیت آن نسبت به دیگر بخش‌های برنامه‌ریزی نه بیشتر است نه کمتر و دارای تاثیرات متقابل با این بخش‌ها می‌باشد. همچنین برنامه‌ریزی مالی تنها بخشی از برنامه‌ریزی منابع (مواد، ملزومات، انرژی و خدمات به عنوان دروندادها، پول، کارکنان وتسهیلات و تجهیزات) است.

در نهایت برنامه‌ریزی منابع تعیین می‌کند: (۱) مقدار و نوع هر منبع لازم جهت برنامه وسیله‌ها، (۲) مقداری که از هر یک در دسترس خواهد بود، (۳) مقدار فاصله میان آنچه که در دسترس اس و آنچه که لازم خواهد بود، (۴) راه‌های پر کردن فاصله را در بر می‌گیرد. در نهایت کنترل اجرای برنامه‌ریزی تعاملی با اتخاذ تصمیمات در مورد مسئولیت انجام هر کار، از طریق جداول زمانی و تکلیف‌ها صورت می‌پذیرد.

ایکاف در کتاب برنامه‌ریزی تعاملی به ارائه راهکاری برای مقابله و کنترل تغییرات غیرقطعی پرداخته است که قدم‌ها و مفاهیم آن در ارتباط تنگاتنگ با فلسفه است. وی در سایه درک عمیق از فلسفه، از جایگاهی بالاتر از مدل‌های رایج در مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک، به ایده‌پردازی پرداخته است.

این دید وسیع، این امکان را فراهم نموده است تا محیط پیرامون را چیزی فراتر از فرصت‌ها و تهدید‌ها به راهکارهای حل مسائل بنگریم. از ویژگی‌های منحصر به فرد این کتاب نگاه آرمانی به آینده، نظم بخشیدن به آشفتگی (آشکار ساختن تهدیدهای پنهان آینده) و استفاده از ابزارها و وسیله‌های موجود در علوم انسانی و اجتماعی و ارتباط‌دهی آن‌ها با ابزارهای متداول برنامه‌ریزی در جهت نیل به اهداف آرمانی را می‌توان برشمرد.

خلاصه برنامه ریزی تعاملی

اما نکات ضعف احتمالی را نیز می‌توان برای آن متصور بود؛ با وجود نظریه‌پردازی قوی، پیاده‌سازی آن (به عنوان مثال ساختار مشارکت سازمانی) مستلزم مهارت، تجربه و آگاهی کامل از سازمان می‌باشد همچنین به دلیل عدم وجود شاخ و برگ کافی (به عنوان یک دستورالعمل اجرایی) منجر به اجرای ناقص، نادیده گرفتن ابعاد مسئله و به طور کلی از بین رفتن مزیت‌های نگرش تعاملی گردد.