استراتژیک چیست ؟

برای اینکه بدانیم تعریف استراتژیک چیست؟ ، اول باید مقدمه ای از استراتژیک و مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژیک در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژیک را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به سوال استراتژیک چیست؟ این است که استراتژیک بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد و شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد که بیانگر مسیر ما برای رسیدن به موفقیت است.

برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژیک، بزرگترین کار سازمان است؛ در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض همراه سازمان است و نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت. این را باید بخاطر داشت برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژیک هوشمندانه نیاز خواهید داشت تا بتوانید همواره در بازار رقابت کنید و ار رقبای خود جلوتر باشید.

مقدمه ای بر انواع استراتژیک

استراتژیک را می توان راه و روش تحقق ماموریت ها و اهداف سازمان تلقی کرد، به گونه ای که از این راه سازمان، عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها ) وعوامل داخلی ( قوت ها و ضعف ها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعف های داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژیک ها درباره شیوه انتخاب استراتژیک هایی بحث می شود که می توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن ماموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه همزمان به ماموریت سازمان و استراتژیک ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان ، مبنایی به دست می دهد که میتوان بر آن اساس استراتژیک های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

اهمیت بکارگیری استراتژیک و ضرورت شناحت انواع استراتژیک

استراتژیک ها باعث می شوند که سازمانها  با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه مورد نظر ( در آینده ) دست یابند. تجزیه و تحلیل موقعیت ( داخلی و خارجی ) و در نظر داشتن ماموریت سازمان، برای بررسی و انتخاب استراتژیک ضروری است. با وجود این که مطلب فوق تا حدود زیادی صحت دارد ولی باید توجه داشت هر سازمانی که متولد می شود و دوره عمر خود را تا مرحله زوال طی می کند همواره هدف مشخصی دارد و آن تداوم حیات و کسب موفقیت (رشد وبقا) روز افزون می باشد که البته به دنبال این اهداف، اهدافی چون ارایه محصولاتی با کیفیت و قیمت مناسب، جلب رضایت مشتریان، توجه به جامعه و تصورات عموم، منتفع ساختن ذینفعان و … مطرح می شود و در سایه رقابت فزاینده در بازار و تلاطمات محیطی، نگرش بلندمدت، گرایش به محیط، عملکردی بهتر از رقبا، تنوع فعالیت ها و … ضرورت پیدا می کند.

بنابراین با وجود منحصر به فرد بودن ماموریت، اهداف و فعالیت های سازمانی، همه آنها در حالت کلی در هر زمینه ای که فعالیت داشته باشند به دنبال بقا و پیشرفت هستند. براین اساس، می توان استراتژیک های سازمان ها را در حالت کلی در هر زمینه ای که فعالیت داشته باشند در شرایط مختلف محیطی و داخلی برای رسیدن به اهداف پیشرفت ، حفظ وضع موجود یا پسرفت در سطح مختلف تقسیم بندی کرد. انواع استراتژیک های اصلی سازمان برای هر کسب و کار نیز بر همین اساس شکل گرفته است.

انواع استراتژیک های کلان سازمانی (هلدینگ)

سطح کلان نگر هر بنگاه اقتصادی یا کسب و کار، برای تعیین انواع استراتژیک های مختلف در سطح کلان شرکت یا سازمان، بایستی چشم انداز و ماموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گیرد و متناسب با آنها اهداف بلند مدت تنظیم شده و انوع استراتژیک های کارآمد بررسی و انتخاب شوند که در نهایت، موفقیت مجموعه شرکت را به ارمغان آورد. در سطح کسب و کار نیز با توجه به چشم انداز و ماموریت کلی وهمچنین با توجه به انواع استراتژیک هایی که برای سطح کل شر کت انتخاب شده اند و با در نظر داشتن عوامل داخلی و خارجی واحد مورد نظر، استراتژیک هایی تدوین می شوند که در قالب استراتژیک کلی سازمان منجر به موفقیت واحد در میدان رقابت شود.

در سطح وظیفه ای نیز به همین شکل و با توجه به مواردی که در سطوح بالا تعیین شده اند و با در نظر داشتن عوامل آن سطح ، استراتژیک هایی تدوین می شوند که باعث موفقیت واحد های وظیفه ای از یک طرف و واحد تجاری استراتژیک مربوطه و شرکت مادر از طرف دیگر شود. به خاطر شباهت موجود بین سطح کل شرکت و سطح کسب و کار (واحد تجاری استراتژیک)، اغلب دسته بندی های استراتژیک در هر دو سطح قابل به کار گیری است. استراتژیک های کل شرکت را در میتوان به سه دسته زیر طبقه بندی کرد:

•       استراتژیک هدایتی ( هدف گیری به سمت رشد)

•       استراتژیک های سرپرستی ( ایجاد هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع )

•       استراتژیک های پرتفولیو مبتنی بر تجزیه و تحلیل پرتفولیو (هماهنگی جریان نقدی واحدهای کسب و کار )

تعریف دقیق استراتژیک های هدایتی چیست؟

از آنجا که هر واحد تولیدی یا خدماتی باید از یک استراتژیک در سطح بنگاه پیروی کند تا موقعیت رقابتی اش را تحکیم بخشد هر شرکت باید در مورد این که میخواهد رشد کند یا خیر، تصمیم گیری کند ، لذا باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهد:

•       آیا ما باید توسعه یابیم، کوچک شویم، یا بدون تغییر عملیات خود را ادامه بدهیم؟

•       آیا ما باید فعالیتهای خودمان را روی صنعت فعلی متمرکز کنیم یا باید با ورود به صنایع دیگر، آن را متنوع سازیم ؟

•       اگر میخواهیم رشد کنیم، آیا باید از داخل خود را توسعه بدهیم یا از طریق خریداری شرکتهای دیگر ادغام با آنها با تشکیل شرکتهای مختلط یا همکاری با آنها؟

استراتژیک هدایتی یک شرکت از سه جهت گیری کلی به سمت رشد (که اصطلاحا” استراتژیک های اصلی نامیده می شوند)، تشکیل می شود:

۱.      استراتژیک های رشد، فعالیتهای شرکت / سازمان را توسعه می دهند.

۲.     استراتژیک های کاهش، سطح فعالیتهای شرکت / سازمان را کاهش می دهند.

۳.     استراتژیک های ثبات، تغییری در فعالیت های فعلی شرکت سازمان نمی دهند.

هریک از این استراتژیک ها خود به چند استراتژیک دیگر، قابل طبقه بندی هستند که در ادامه انواع استراتژیک های رشد، کاهش و ثبات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

انواع استراتژیک های هدایتی: استراتژیک ثبات

انواع استراتژیک های ثبات و دسته های مختلفی از آن ممکن است طوری برای یک جذاب باشد که یک شرکت، استراتژیک ثبات را بر استراتژیک رشد، ترجیح و به فعالیتهای فعلی خود ادامه بدهد، بدون اینکه تغییر مهمی در آنها بدهد. شرکتی که موفق است و در محیط قابل پیش بینی و با ثبات فعالیت می کند، میتواند از یکی از انواع استراتژیک های ثبات استفاده کند. استراتژیک ثبات در کوتاه مدت میتوانند خیلی مفید باشند اما در عین حال و به خصوص اگر برای مدت زمان طولانی دنبال شوند، میتوانند خطرناک باشند. متداول ترین و مورد استفاده ترین انواع استراتژیک های ثبات عبارتند از: استراتژیک توقف / آغاز محتاطانه، استراتژیک عدم تغییر و استراتژیک سود  که در ادامه به بررسی هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

تعریف استراتژیک عدم تغییر چیست؟

در واقع استراتژیک عدم تغییر، تصمیم بر انجام ندادن کار جدیدی است، یعنی تصمیم به ادامه عملیات و سیاست های فعلی به خاطر اینکه آینده قابل پیش بینی نیست. اگر چه به سختی میتوان نام آن را استراتژیک نهاد، موفقیت این استراتژیک در روی ندادن تغییر مهمی در موقعیت شرکت است. موقعیت رقابتی مناسب شرکت در یک صنعت و وجود محیطی ثابت، شرکت را به ادامه وضعیت و فعالیت های فعلی اش ترغیب می کند و تغییر محدودی در اهداف سود و فروش خود اعمال می کند. شرکت هیچ فرصت یا تهدید بارز و مشخصی را مشاهده نمی کند و نقطه ضعف یا نقطه قوت برجسته ای ندارد. در این صنعت، رقبای مقتدر جدیدی وارد نمی شوند.

شرکت سود آوری خوبی دارد و بازار محصولاتش با ثبات است. آرامش محیط ، باعث می شود که مدیران شرکت استراتژیک عدم تغییر را دنبال کنند.

این استراتژیک در واقع نوعی فرصت یا وقفه است، فرصتی برای استراحت و تجدید قوا قبل از ادامه هریک از استراتژیک های رشد یا کاهش. وقتی شرکتی که برای مدت زمان زیادی از نرخ رشد سریعی برخوردار بوده است با آینده ای مبهم و غیرقابل پیش بینی مواجه می شود، میتواند از این استراتژیک بعنوان یک استراتژیک موقتی استفاده کند و منابع خود را ترمیم و متمرکز کند. بعبارت دیگر تا بهبود اوضاع محیط ، میتوان از این استراتژیک استفاده کرد.

تعریف استراتژیک سود چیست؟

استراتژیک سود، تصمیمی است مبنی بر انجام ندادن کاری جدید در وضعیتی که در حال بدتر شدن است. اما شرکت در عین حال طوری عمل می کند که انگار مشکلاتش موقتی اند. استراتژیک سود عبارت است از تلاش برای حمایت مصنوعی از سودها، در حالی که میزان فروش شرکت براثر کاهش سرمایه گذاری و مخارج احتیاطی در کوتاه مدت، در حال کاهش است. ممکن است نقش هیئت مدیره و مدیران ارشد عوض شود و به جای اعلام وضعیت بد شرکت به سهامداران و جامعه سرمایه گذار، تصمیم بگیرند از این استراتژیک استفاده کنند.

در این نوع استراتژیک، مدیران سعی می کنند تا محیط خشن و نامناسب را عامل مشکلات شرکت معرفی می کنند . (مثل سیاستهای ضد تجارت دولت، مشتریان همیشه ناراضی، یا وام دهندگان حریص)، در این نوع استراتژیک، مدیران در تلاشند تا اقدام به تعویق انداختن سرمایه گذاری کنند و یا هزینه هایی چون تحقیق و توسعه، تعمیر و نگهداری و تبلیغات را قطع نمایند، تا بتوانند طی این دوره سخت، ثبات در روند سود آوری را حفظ کنند. حتی ممکن است، شرکت یکی از خطوط تولیدی را برای کسب وجه نقد بیشتر ، به فروش برساند، به طور مشخص استراتژیک سود تنها به شرکت کمک می کند تا یک دوره دشوار و موقتی را به سلامتی بگذراند.

متاسفانه استراتژیک سود ، اغوا کننده است و اگر مدت زیادی پیروی و استفاده شود، آسیب جدی به موقعیت رقابتی شرکت وارد خواهد ساخت. بنابراین استراتژیک سود، در واقع پاسخ کوتاه مدت مدیران شرکت به موقعیت بد جاری است.

انواع استراتژیک های هدایتی: استراتژیک رشد

بهترین استراتژیک ها در سطح بنگاه برای مؤسسات تجاری ، آنهایی هستند که موجب رشد و افزایش در فروش، دارایی ها ، سودها یا ترکیبی از برخی با همه آنها می گردد  دو استراتژیک رشد اصلی وجود دارد که عبارت اند از استراتژیک تمرکز و استراتژیک تنوع که به صورت اجمالی، اینطور تعریف می شوند.

استراتژیک تمرکز: در این استراتژیک بر روی یک خط تولید یا صنعت تمرکز می شود.

استراتژیک تنوع: در این استراتژیک با تولید محصولات دیگر با ورود به صنایع دیگر تنوع ایجاد می شود. این استراتژیک ها را میتوان به دو صورت اجرا کرد. بصورت داخلی یعنی از طریق سرمایه گذاری در طراحی و توسعه محصول جدید؛ و بصورت خارجی یعنی از طریق ادغام، بعبارتی دیگر خریداری شرکت های دیگر یا برقراری ائتلاف های استراتژیک با آنها. در ادامه به تعریف ادغام خواهیم پرداخت.

تعریف دقیق ادغام در بررسی انواع استراتژیک های سازمانی چیست؟

ادغام تعاملی است که دو یا چند شرکت را در بر می گیرد و طی آن سهام این شرکت ها مبادله می شود و در نهایت فقط یکی از آن شرکتها باقی می ماند . ادغام ها معمولا” بین شرکتهای هم اندازه و آنهایی که رابطه خوبی با هم دارند صورت می گیرد. خریداری، عبارت است از خریداری یک شرکت به طور کامل توسط شرکت دیگر. در این حالت شرکت خریداری شده نقش شرکت تابعه یا بخشی از شرکت خریدار را ایفا می کند. خریداری، معمولا” بین شرکت ها به اندازه های مختلف روی می دهد و ممکن است دوستانه یا خصمانه صورت پذیرد.

خریداری های خصمانه را اغلب بلعیدن می نامند. زمانی که یک شرکت بزرگی شرکت کوچکی را علی‌رغم رضایت آن خریداری کند، گفته می شود که شرکت مورد نظر بلعیده شده است. یک ائتلاف استراتژیک عبارت است از مشارکت دو یا چند شرکت یا واحد تجاری با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مهم استراتژیک که برای همه شرکا سودمند خواهد بود.

تعریف استراتژیک تنوع چیست؟

اگر خطوط تولید فعلی شرکت از پتانسیل لازم برای رشد برخوردار نباشد، مدیریت شرکت میتواند استراتژیک تنوع را انتخاب کند. دو نوع اصلی استراتژیک های تنوع عبارتند از : تنوع همگون و تنوع ناهمگون.

تعریف استراتژیک تمرکز چیست؟

اگر شرکت دارای خطوط تولیدی ای باشد که این خطوط، قابلیت بالقوه ای برای رشد و توسعه داشته باشند ، تمرکز منابع روی آن خطوط تولید، اتخاذ استراتژی رشد را معقول وممکن می کند. دو استراتژی اساسی تمرکز عبارتند از : استراتژی یکپارچکی عمودی و استراتژی یکپارچکی افقی.

انواع استراتژیک های هدایتی: استراتژیک کاهش

وقتی که موقعیت رقابتی شرکت در برخی موارد یا همه خطوط تولیدش به حدی ضعیف است که باعث ضعیف شدن عملکرد آن میشود، مدیران ترغیب می شوند استراتژیک عقب نشینی را انتخاب کنند، به عبارت دیگر وقتی فروش شرکت در حال کاهش است و سود آن در حال تبدیل شدن به زیان می باشد، ممکن است مدیران شرکت این استراتژیک را انتخاب کنند. این دسته از استراتژیک ها، فشار زیادی برای بهبود عملکرد وارد می کنند. مدیر عامل شرکت مثل مربی یک تیم فوتبال بازنده تحت فشار قرار دارد تا هر چه سریع تر کاری انجام بدهد والااخراج خواهد شد. مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی است که شرکت را به این روز بد انداخته، او میتواند از یکی از انواع استراتژیک های کاهش را استفاده کند . این استراتژیک ها عبارتند از : استراتژیک تغییر جهت استراتژیک فروش/واگذاری و استراتژیک ورشکستگی/تصفیه (انحلال).

تعریف استراتژیک ورشکستگی یا انحلال چیست؟

وقتی شرکتی در بدترین شرایط ممکن قرار می گیرد ، موقعیت بسیار ضعیفی در صنعت دارد و آینده درخشانی هم ندارد، مدیران آن چند راه محدود پیش رو دارند که همه آنها نیز ناگوار و ناراحت کننده اند. از آنجا که هیچکس حاضر به خریداری یک شرکت ضعیف در صنعتی ناجذاب نیست، شرکت باید از استراتژیک ورشکستگی یا تصفیه استفاده کند. بر اساس استراتژیک ورشکستگی، مدیران شرکت را در اختیار دادگاه می گذارند تا دادگاه از محل فروش آن بدهی ها و تعهدات شرکت را تصفیه کند. مدیران ارشد شرکت امیدوارند که پس از اعلام ورشکستگی، قوی تر گردند و بتوانند در صنعتی جذاب تر فعالیت خود را از سر گیرند.

تعریف استراتژیک فروش یا واگذاری چیست؟

وقتی که موقعیت رقابتی شرکت در صنعت خود ضعیف است و در عین حال نه میتواند عقب نشینی کند و نه اسیرشرکتی دیگر بشود ، مدیران آن چاره ای ندارند جز اینکه شرکت را به فروش برسانند و آن صنعت را ترک کنند. در استراتژیک فروش، کل شرکت فروخته می شود. چنانچه مدیران شرکت بتوانند سهامداران را قانع سازند و شرکت خریدار نیز قیمت خوبی بپردازد، فروش کل شرکت منطقی و معقول به نظر می رسد. اگر فعالیت های شرکت متعدد باشد، ممکن است مدیران آن استراتژیک واگذاری را انتخاب کنند، یعنی یکی از واحدهای فعالیت خود را به فروش برسانند.

تعریف استراتژیک تغییر جهت چیست؟

استراتژیک تغییر جهت بر بهبود و ارتقای کارایی عملیاتی تاکید می کند. وقتی که مشکلات شرکت فراگیر است اما هنوز بحرانی نیست، استفاده از این استراتژیک معقول و منطقی است. این استراتژیک که همانند یک رژیم غذایی است، دو مرحله اساسی دارد: مرحله کوچک سازی و مرحله تثبیت.

کوچک سازی: تلاش اولیه ای است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت از طریق کاهش در اندازه و هزینه های شرکت.

تثبیت: عبارت است از اجرای یک برنامه برای تثبیت شرکت کوچک تر شده کنونی.

برای هموار کردن روند انجام فعالیت ها در شرکت، مدیران شرکت برنامه ای تهیه می کنند تا هزینه های سربار غیر ضروری را کاهش داده و هزینه های فعالیتهای عملیاتی را توجیه کنند. این مرحله برای سازمان بسیار حیاتی است. اگر مرحله تثبیت به درستی اجرا نگردد، بسیاری از بهترین کارکنان شرکت، آن را ترک خواهند کرد.

البته اگر همه کارکنان در اجرای این استراتژیک مشارکت کنند، شرکت جدیدی که پس از گذر شرکت قبلی از این شرایط سخت و پس از اجرای استراتژی کاهش باقیمانده است، بسیار قوی تر و سازمان یافته تر خواهد بود. در چنین حالتی شرکت موقعیت رقابتی اش را بهبود بخشیده است و می تواند دوباره فعالیت های خود را توسعه بدهد.

تعریف دقیق استراتژیک های سرپرستی چیست؟

استراتژیک سرپرستی، شرکت را از حیث منابع و توانمندی های قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و هم افزایی مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار می دهد . بنابر نظر کمپل، گولد والکساندر شرکت هایی که به چند فعالیت می پردازند از طریق سرپرستی فعالیت های خود ارزش خلق می کنند؛ بهترین شرکتهای مادر می توانند در مقایسه با رقبای خود، ارزش بیشتری خلق کنند به شرط آنکه مالکیت آن فعالیت در اختیارشان باشد. این شرکت ها همان چیزی را دارند که ما به آن مزیت سرپرستی می گوییم. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی های محوری و اصلی شرکت مادر و همچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاری اش، استراتژیک بنگاه را خلق می کند.

وقتی شرکت در چند مرکز اصلی فعالیت دارد، شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار می باشد. اگر مهارتها و منابع شرکت مادر با نیازها و فرصت های واحدهای تجاری، تناسب داشته باشد؛ در این صورت شرکت میتواند ارزش خلق کند، اما اگر تناسبی خوب بین مهارت ها و منابع با نیازها و فرصت ها برقرار نباشد، ارزش های ایجاد شده از بین می رود. این نوع نگرش به استراتژیک بنگا ، بسیار مفید است.

 زیرا نه تنها به شرکت در تصمیم گیری درباره انتخاب فعالیتهای جدید کمک می کند، بلکه به آن در انتخاب روش مناسب مدیریت فعالیت های موجود نیز کمک می نماید. بنابراین ، وظیفه اصلی شرکت عبارت است از : کسب هم افزایی میان واحدهای تجاری از طریق فراهم آوردن منابع لازم برای واحدها و توزیع مهارت و قابلیتهای میان آنها و هماهنگ کردن فعالیتهای واحدها به منظور ایجاد صرفه جویی های مقیاس ( مثل خرید متمرکز)

فرایند طراحی و اجرای انواع استراتژیک سرپرستی

کمپل ، گولد و الکساندر معتقدند که برای طراحی استراتژیک سرپرستی بایستی سه قدم تحلیلی زیر را برداشت:

•       بررسی هر واحد تجاری ( یا شرکت مورد نظر در صورت قصد شرکت برای خریداری آن ) از حیث عوامل کلیدی موفقیت آن عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از آن دسته از عناصر که موفقیت یا شکست شرکت را تعیین می کنند. آنها برای حصول به مزیت رقابتی بر شایستگی با ارزش تاکید می کنند. درست مثل عوامل استراتژیک، عوامل اصلی موفقیت از یک شرکت به شرکت دیگر و از یک فعالیت به فعالیت دیگر فرق می کنند. معمولاً در زمان طراحی استراتژیک برای واحدهای تجاری، عوامل اصلی موفقیت را کشف و شناسایی می کنند.

•       بررسی هر واحد تجاری ( یا شرکت مورد نظر ) از حیث حوزه هایی که می توان عملکرد را بهبود بخشید. این حوزه ها را فرصت های سرپرستی به شمار می آورند . مثلاً دو واحد تجاری می توانند با ترکیب نیروهای فروش خود به صرفه جویی مقیاس دست یابند. در حالتی دیگر ممکن است یک واحد مهارت تولیدی و لجستیکی خوبی داشته باشد، اما زیاد نباشد. اگر شرکت مادر از تخصص در سطح جهانی در این حوزه ها برخوردار باشد می تواند عملکرد آن واحد را ارتقاء و بهبود بخشد. شرکت مادر همچنین می تواند برخی از کارکنان را از یک واحد تجاری که دارای مهارت های مطلوب و مورد نظر می باشد، به واحد دیگری منتقل کند که به آن مهارتها نیاز دارد.

•       تجزیه و تحلیل میزان هماهنگی شرکت مادر با واحد تجاری ( یا شرکتهای مورد نظر ) مراکز اصلی شرکت باید از نقاط قوت و ضعف خود از حیث منابع، مهارتها و قابلیت ها آگاه باشند. به این منظور، شرکت مادر باید از خود بپرسد که آیا ویژگی های لازم را برای انتقال فرصت های خود به هر واحد تجاری دار است یا خیر. همچنین باید از خود بپرسد که آیا میان مشخصات شرکت مادر و عوامل استراتژیک هر واحد تجاری ناهماهنگی وجود دارد؟

مدل های مختلف در طراحی انواع استراتژیک سرپرستی

مدل دانشگاه اشریج یکی از مدل های کارامد برای طراحی استراتژیک سرپرستی است، با استنباط از آنچه که گفته شد، می توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل های انجام شده به سبک مادری، به طور ضمنی، تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت می پذیرد. به عبارتی ساده تر، تجزیه تحلیل مادری جامع تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس اشریج (Ashridge Portfolio Matrix) پرداخته می شود.

این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب و کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت ها، منابع و ویژگی های شرکت هلدینگ با فرصت های مادری هر کسب و کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب و کار (CSF)، می پردازد. تجزیه تحلیل پورتفوی کسب و کارهای هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان میدهد که کدام یک از واحدهای کسب و کار باید در اولویت جهت گیری های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت ها، منابع و ویژگی های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب و کار از یک طرف و بین مهارت ها، منابع و ویژگی های شرکت مادر با فرصت های مادری در واحد کسب و کار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش آفرینی در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه ای افزایش می یابد.

منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب و کار نقش تعیین کننده و کلیدی دارند. برای مثال، ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد. منظور از فرصت های مادری در هر کسب و کار، وجود خلا و فرصت هایی در شرکت های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت های خود خلا را پر کند. برای مثال، ممکن است یکی از شرکت های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این صورت شرکت هلدینگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر می تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت های مادری، به اختصار خانه های چهارگانه ماتریس مادری تشریح می شود: قلمرو محوری (کسب و کارهای اصلی)، دیار غربت، دام ارزشی و حوزه تعادل و آرامش است که در ادامه به معرفی هریک از آنها خواهیم پرداخت.

قلمرو محوری (کسب و کارهای اصلی)

از دیدگاه کمبل، گولد و الکساندر کسب و کارها یا شرکت های تابعه ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می گیرند باید محور اصلی آینده هلدینگ محسوب شوند. کسب و کارهایی که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت هایی را فراهم می کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب و کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی می فهمد و راه هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب و کارها باید نسبت به دیگر فعالیت ها در اولویت جهت گیری های هلدینگ باشند.

دام ارزشی

کسب و کارهای واقع در این ناحیه فرصت های خوبی را برای شرکت هلدینگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم می کند، اما شرکت مادر نمی تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کنند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود می شود و راه های افزایش سوددهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب و کارها را فرصت های فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی می کند. برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارتهایی تردید ناپذیر دارد، تلاش می کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید کننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدی موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور می کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش های واحد موفق به کار می گیرد.

دیار غربت

کسب و کارهای این ناحیه برای شرکت مادر فرصت هایی را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمی سازند. به علاوه بین مهارت های شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب می شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه های مدیران ارشد گذشته است، هر چند مدیران هلدینگ ناچسبی و نامربوطی آنها را به مجموعه می پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدینگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب و کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه می کند. از آنجا که ارزش آفرینی از طریق همکاری هلدینگ با این کسب و کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.

حوزه تعادل و آرامش

کسب و کارهای این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت های شرکت مادر تناسب دارند، اما این شرکت ها به دلیل عدم رشد بازار نمی توانند فرصت هایی را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب و کارهای این ناحیه موقتا می توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ قلمداد شوند، ولی از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب و کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه می شود که هلدینگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.

همانگونه که در ماتریس مشاهده می گردد، این مدل در یک دامنه عدم تجانس بین عوامل کلیدی و ویژگی های مادری و در طیف دیگر تناسب بین ویژگیهای مادری و فرصتهای مادری را نشان میدهد که در نتیجه پاینترین سطح عدم تجانس و بالاترین سطح تناسب نشاندهنده بهترین کسب و کار برای یک هلدینگ را نشان می دهد.

تعریف دقیق استراتژیک های پرتفولیو چیست؟

آن دسته از شرکت هایی که چندین واحد تجاری یا خط تولید نیز دارند باید از خود بپرسند که چگونه باید آنها را اداره کنند تا عملکرد کلان شرکت تقویت شود. این که چقدر از زمان و سرمایه خود را روی بهترین محصولات و واحدهای تجاری خود صرف کنیم تا از تداوم روند موفقیت آنها مطمئن گردیم؟ و چقدر از زمان و سرمایه خود را روی محصولات جدید و هزینه بری صرف کنیم که بیشتر آنها موفق هم نبوده اند؟

براساس تجزیه و تحلیل پرتفولیو، مراکز اصلی شرکت مانند یک بانکدار داخلی عمل می کنند. در این روش، مدیریت ارشد واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری های صورت گرفته فرض می کند که انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند. در واقع خطوط تولید و واحدهای تجاری مجموعه ای از سرمایه گذاری های شرکت هستند که مدیریت شرکت بایستی سعی کند بیشترین سود را از آنها تحصیل کند. دو روش اصلی و متداول تجزیه و تحلیل پرتفولیو عبارتند از ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاوره ای بوستون وصفحه نمایشگر فعالیت های جنرال الکتریک. استراتژیک های عمده ای که یک شرکت ممکن است در نتیجه این تجزیه و تحلیل اتخاذ نمایند، عبارتند از: رشد و توسعه حفظ و نگهداری یا ثبات و کاهش ، واگذاری یا انحلال.

انواع استراتژیک های سطح کسب و کار

استراتژیک کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا یک واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژیک کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید با یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کلان شرکت و سطح کسب کار، ممکن است برخی از انواع استراتژیک های گفته شده در در هر دو سطح، با یکدیگر مشابه باشند. انواع استراتژیک های سطح کسب و کار عبارتند از: استراتژیک های توسعه، استراتژیک های رقابتی، استراتژیک های همکاری یا ائتلاف های استراتژیک که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد. از طرفی با رشد فضای آنلاین، ارائه استراتژیک کسب و کارهای آنلاین نیز باید به طور خاص در این سطح از برنامه ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار گیرد و انواع استراتژیک آنلاین بطور خاص مورد توجه مدیران قرار گیرد.

تعریف دقیق استراتژیک های توسعه چیست؟

در طراحی استراتژیک های توسعه برای یک فعالیت تجاری منفرد ، مدیران بایستی تصمیم بگیرند که منابع را به کجا اختصاص دهند ؟ چگونه حوزه کار خود ( محصولات ، بازارها ، نقش های وظیفه ای و فعالیتهای تبدیل منابع ) را در صورت نیاز اصلاح کنند. به طور کلی کسب رشد در کارهای منفرد ممکن است از طریق استراتژیک های داخلی یا خارجی صورت پذیرد. استراتژیک های توسعه داخلی عبارتنداز : نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول، استراتژیک های توسعه خارجی عبارتند از ادغام افقی و پیمان های استراتژیک.

تعریف دقیق استراتژیک های مشارکتی چیست؟

یکی دیگر از انواع استراتژیک های کسب و کار می تواند مشارکتی ( همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا ) بوده و نشان دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص، با دیگر بازیگران همکاری کند. از استراتژیک های رقابتی برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت، از طریق مبارزه با دیگر شرکت ها استفاده می شود. البته این نوع استراتژیک ها، تنها گزینه موجود فرآوری یک شرکت یا واحد تجاری برای رقابتی موفق در یک صنعت نیستند. استراتژیک های مشارکتی، آن دسته از استراتژیک هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعتی از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکتهای دیگر مورد استفاده قرار می گیرند به غیر از تبانی میان رقبا  که غیرقانونی است.

ائتلاف استراتژیک چیست؟

نوع اصلی استراتژیک مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. ائتلاف استراتژیک عبارت است از مشارکت دو یا چند شرکت یا واحد تجاری که اهداف استراتژیک مهمی را بطور مشترک دنبال می کنند و همه آنها از این مشارکت سود می برند. در دنیای تجارت امروز، ائتلاف میان شرکتها یا واحدهای تجاری، امری متداول و مرسوم شده است. برخی ائتلاف ها بسیار کوتاه مدت اند و تنها تا زمانی دوام دارند که یکی از شرکا بتواند جای پایی در بازار جدید پیدا کند. ائتلاف های دیگر ، عمر بیشتری دارند و ممکن است مقدمه ای بر ادغام کامل میان شرکت ها یا دو شرکت تشکیل دهنده ائتلاف باشند. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است بنا به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند. می تواند برای مواردی مثل کسب تکنولوژی با قابلیتهای تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی باشد. ائتلاف استراتژیک بین شرکتها و واحدهای تجاری ممکن است خیلی عمیق و مستحکم یا ضعیف و شکننده باشد. انواع ائتلاف ها عبارتند از : کنسرسیوم های خدمات متقابل، شرکتهای مختلط، توافق برسر اعطای امتیاز ساخت و مشارکت در زنجیره ارزش.

اعطای مجوز ساخت یا فروش

این توافق ، موافقتنامه ای است بین شرکت مجوز دهنده و شرکت تحت لیسانس، که بر اساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شرکت دوم میتواند محصولات شرکت اول را در کشور خود تولید کند یا به فروش برسان . شرکت مجوز گیرنده بعنوان پرداخت به شرکت مجوز دهنده تخصص فنی خود را در اختیار او می گذارد . این توافق استراتژیک مفید و مناسبی است، بخصوص اگر مارک با نام تجاری مجوز دهنده در کشور مجوز گیرنده به خوبی جا افتاده باشد ، اما در عین حال ممکن است برای شرکت مجوز دهنده صرف نکند یا نتواند خود مستقیما” وارد بازار مجوز گیرنده شود .

 اما در این استراتژیک، همیشه این خطر وجود دارد که شرکت مجوز گیرنده شایستگی ها و توانایی های خود را تا آن جا توسعه دهد که بتواند جای شرکت مجوز دهنده را بگیرد و حتی رقیب او در این صنعت شود. بنابراین، شرکت نباید هرگز اجازه بهره برداری از شایستگی های بارز خود را حتی برای مدتی کوتاه در اختیار دیگران قرار دهند.

تعریف دقیق استراتژیک های رقابتی چیست؟

استراتژیک کسب و کار میتواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) باشد و نشان دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت کند. استراتژیک رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت میتواند بر رقبای خود غلبه کند.

استراتژیک های چهارگانه شرکتهای ژاپنی

شرکتهای ژاپنی در پی گسترش حضور خود در بازارهای جهانی به تدریج چهر نوع استراتژیک را به کار گرفته اند که از جمله آنان می توان به ایجاد برتری، استراتژیک های مشارکتی، است که تعریف هر یک از انان به شرح زیر می باشند:

جستجوی مناطق بی دفاع: شناسایی خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.

تغییر شرایط در گیری و نفوذ: مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترسی نباشد.

ایجاد برتری: در چند بعد برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قالیت اعتماد، فرآیند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.

رقابت از طریق همکاری: برای مثال همکاری تنگاتنگی با بانک، یا تأمین کنندگان مواد و قطعات و … که معمولا منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری می گردد.

استراتژیک های عمومی کسب و کار پورتر

مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکتهای رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژیک رقابتی ژنریک یا عمومی را پیشنهاد می کند. استراتژیک هزینه کمتر و استراتژیک تمایز محصول. از این جهت، این استراتژیک ها را استراتژیک های عمومی کسب و کار می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشند حتی سازمانهای غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژیک ها استفاده کنند. ترکیب دو نوع بازار هدف با دو استراتژیک رقابتی مذکور، به چهار نوع استراتژیک عمومی منجر می شود که در نمودار زیر نمایش داده شده است.

وقتی که بازار هدف در هر دو استراتژیک تمایز و هزینه کمتر، گسترده تر باشد، این دو استراتژیک را استراتژیک های رهبری هزینه و تمایز می نامند. وقتی که دو استراتژیک مذکور روی یک بخش بازار متمرکز می شوند ( بازار محدود) آن دو را تمرکز بر تمایز ( تمایز محور) و تمرکز بر هزینه ( هزینه محور) می نامند.

تعریف استراتژیک متمایز سازی چیست؟

کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر به فرد و دارای خصوصیات ویژه باشد. مقصود از استراتژیک متمایز ساختن محصول ، این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.

عوامل مؤثر در استراتژیک متمایز سازی چیست؟

کیفیت محصول , قابلیت اعتمادسازی در محصول – حفظ حق الامتیاز – نوآوری محصول – خدمات جنبی – خصوصیات ویژه محصول و خدمات – نام و علامت تجاری – کانال های توزیع ویژه

تعریف استراتژیک رهبری هزینه چیست؟

هدف از این استراتژیک برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پورتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم (که اصطلاحا آن را استفاده از مقیاس وسیع می نامند) می باشد. در این استراتژیک شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.

عوامل مؤثر در اجرای استراتژیک رهبری هزینه چیست؟

محصول غیر تجملاتی و ساده – سادگی طراحی محصول , کنترل مواد خام – هزینه کم نیروی کار – کمک های دولت – مزیت محل جغرافیایی – نوآوری در تولید – اتوماسیون – خرید دارائیهای ارزان قیمت و کاهش هزینه سربار – صرفه جویی ناشی از منحنی تجربه – صرفه جویی ناشی از تولید در مقیاس

تعریف استراتژیک تمرکز چیست؟

استراتژیک تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آید. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.

عوامل مؤثر در استراتژیک تمرکز چیست؟

تنوع بسیار کم در محصولات – بازار محدود و معین – حوزه جغرافیایی محدود فعالیت – تحقیق و توسعه تمرکز یافته بر روی یک محصول

انواع استراتژیک های سطح وظیفه ای

استراتژیک وظیفه ای نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژیک های کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژیک به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد . مثلاً همان طور که یک شرکت بزرگ چند واحد دارد که هر واحد استراتژیک خود را دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژیک کاری خاص خود پیروی می کند. جهت گیری استراتژیک کاری توسط شرکت مادر تعیین می شود. انواع استراتژیک های سطح وظیفه ای عبارتند از: استراتژیک بازاریابی، استراتژیک مالی، استراتژیک تحقیق و توسعه ، استراتژیک تولید، استراتژیک عملیات ، مدیریت منابع انسانی وسیستم های اطلاعاتی.

تعریف دقیق استراتژیک مدیریت منابع انسانی چیست؟

استراتژیک مدیریت منابع انسانی به دنبال ایجاد حداکثر هماهنگی و همراهی میان کارکنان و سازمان است. بسیاری از شرکت ها برای کاهش هزینه ها و کسب انعطاف پذیری بیشتر، نه تنها از تعداد زیادی از کارکنان پاره وقت و موقتی استفاده می کنند، بلکه از کارکنان پیمانی نیز استفاده می کنند. شرکتها همچنین متوجه شده اند که استخدام نیروی کار متنوع ( از حیث نژاد ، سن و ملیت ) موجب مزیت رقابتی آنها می شود. با افزایش پیچیدگی کار، گروه ها بهتر می توانند کار کنند. هم اکنون تعداد روز افزونی از شرکت ها به بهره گیری از گروه های کاری خود مختار روی آورده اند. تحقیقات نشان می دهد که بهره گیری از گروه های کاری منجر به افزایش کیفیت و کارآیی می شود.

بطور کلی بنگاه ها دارای سه منبع انسانی، فیزیکی و مالی هستند. از میان تمام منابع موجود برای یک بنگاه، استراتژیک ترین منبع و مهمترین آن منابع انسانی است. هر چند در کشورهایی نظیر کشور ما، مدیران عالی و مدیران بنگاه ها عدم توفیق خود را در کمبود امکانات و بودجه می دانند، اما باید دانست

خلاصه استراتژیک چیست ؟

حتی اگر چند برابر بودجه مورد نیاز پول داشته باشیم اما نیروی کاری کارآمد نداشته باشیم که آنرا بصورت کارآ و اثر بخش بکار گیرند، آنگاه منابع مالی نیز هدر خواهند رفت. بنابر این، تنها چیزی که می تواند عوامل دیگر را به نحو مطلوب یا نامطلوب بکار گیرد نیروی انسانی است. عواملی که در این بخش باید مورد توجه قرار گیرند، مواردی همچون مدیران و تخصص مدیریتی آنان، کارکنان و مهارت آنان، ارتباطات موثر و مفید بین کارکنان و بین مدیریت استراتژیک، وجود یا عدم وجود سیستمهای اطلاعاتی، وجود یا عدم وجود سیستم مدیریت استراتژیک، میزان نفوذ در سازمانهای قانونگذار و ارتباط موثر با نهادهای کارگری و کارمندی همانند خانه کارگر، اداره کار، خانه مدیران، شورای اسلامی کار است.