طراحی و توسعه محصول چیست ؟

به زبان خیلی ساده، از زمانی که به بررسی شرایط و بازار می‌پردازید، تا لحظه‌ای که یک محصول برای قیمت گذاری و فروش روی میز کارتان قرار می‌گیرد، درگیر توسعه محصول (Product Developemt) هستید.

پس از این مرحله، فرایند تولید محصول جدید در مقیاس انبوه و عرضه‌ی گسترده به بازار آغاز می‌شود.

با در نظر گرفتن عوامل فوق، بررسی های دقیقی در جهت تعریف محصول با لحاظ نمودن الزامات قانونی و خواسته های مشتری شکل گرفته و با انجام تحلیل های فنی و اقتصادی خودروهای رقیب تکمیل می گردد. در انجام این فرآیند، نوآوری و ایجاد تمایز در محصول همواره مد نظر کارشناسان بوده و با ترجمه دقیقی از تعریف محصول به پارامترهای مهندسی، ویژگی های محصول جهت پیشبرد فعالیت های طراحی خودرو مشخص می گردد که این فعالیت ها در مدیریت مهندسی خودرو انجام می گیرد.

ویژگی محصول مشخصاً دربرگیرنده اهداف مورد نظر برای یک خودرو یا یک مدل جدید است. ویژگی محصول دارای سه جنبه اصلی است: جایگاه و موقعیت محصول، گروه هدف و مشخصه های محصول. هر سه جنبه اشاره شده می بایست هم راستا با روند کلی مسائل فنی و الزامات قانونی بوده و از مقبولیت اجتماعی نیز برخوردار باشند.

به زبان خیلی ساده، از زمانی که به بررسی شرایط و بازار می‌پردازید، تا لحظه‌ای که یک محصول برای قیمت گذاری و فروش روی میز کارتان قرار می‌گیرد، درگیر توسعه محصول (Product Developemt) هستید.

۱۰ راه برای خلق ایده طراحی و توسعه محصول

برگزاری جلسات غیررسمی با گروه های مختلف مشتریان و مهندسان و طراحان شرکت برای شناخت مشکلات و نیازهای مشتریان و یافتن راه حل هایی برای رفع مشکلات و نیازها از طریق جلسات طوفان مغزی
. اختصاص زمان آزاد برای متخصصان فنی شرکت برای کار کردن روی پروژه ها و ایده های شخصی جذاب
. بازدید گروه های مختلف مشتریان از خطوط تولیدی شرکت و برگزاری جلسات طوفان مغزی با حضور مشتریان با هدف یافتن ایده ها و نظرات جدید.
پرس و جو از مشتریان با هدف یافتن نکات مثبت و منفی محصولات شرکت و رقبای آن.
انجام تحقیقات میدانی و بررسی نظرات گروه های مختلف مشتریان.
استفاده از روش دورهای تکراری: گروهی از مشتریان در یکی از اتاق های شرکت جلسه ای را با هدف شناسایی مشکلات محصولات و خدمات شرکت تشکیل میدهند؛ گروهی از متخصصان فنی شرکت نیز در اتاق مجاور، باگوش دادن به صحبت های مشتریان راه حل هایی را برای رفع مشکلات پیشنهاد میدهند؛ راه حل های پیشنهادی گروه متخصصان فنی به اطلاع مشتریان می رسد و آنهانظرات خود درباره راه حل ها را بیان می کنند.
. تهیه فهرستی از کلمات کلیدی و جستجوی مجلات تخصصی کشورهای مختلف بر اساس آن برای یافتن فرایند توسعه محصولات جدید آن کشورها.
حضور در نمایشگاه های تجاری به عنوان ماموریت جاسوسی و مشاهده دقیق فعالیت ها و فرایند توسعه محصولات و خدمات تمامی شرکت ها.
درخواست از متخصصان فنی و بازاریاب های شرکت برای حضور در آزمایشگاه های شرکت های تامین کننده مواد اولیه شرکت و برگزاری جلسات منظم با متخصصان فنی آنها با هدف یافتن ایده های جدید.
طراحی منبع ایده های جدید و فراهم کردن امکان دسترسی آن برای تمامی کارکنان شرکت و اجازه دادن به کارمندان برای مرور ایده ها و جرح و تعدیل آنها

اریک یوآخیم تالر (مدیر یکی از موسسات مشهور مشاوره بازاریابی) معتقد است که برخی از بهترین ایده های فرایند توسعه محصولات جدید درست جلوی چشم بازاریاب ها قرار دارند. اما، به نظر وی، بزرگترین اشتباهی که اکثر شرکتها مرتکب می شوند این است که دنیا را از دریچه محصولات و خدمات کنونی شان می نگرند و برای همین فرایند توسعه محصولات و خدمات، دنبال مشتری می گردند. چارچوب تقاضا-خلاقیت-رشد (چارچوب DIG) به منظور تصحیح نگرش شرکتها و حاکم کردن نگرش بیرون-به-درون برای بهره برداری از فرصت های موجود در بازار، توسعه داده شده است. این چارچوب، از سه بخش تشکیل شده است:

فرایند طراحی و توسعه محصول به سه بخش تشکیل شده است :

چشم انداز تقاضا: با کمک روش های تحقیق مشاهده ای، مردم شناسانه و قوم نگاری یا روش خودسنجی و مصرف کنندگان، نیازها و تقاضاهای اصلی مشتریان تان را شناسایی کنید.
. میدان فرصت: با کمک نقشه های مفهومی و ابزارهای تفکر خلاق، نیازها و تقاضاهای موجود در بازار را ازجنبه های مختلفی بررسی کنید.
نقشه استراتژیک: میزان تطابق و هماهنگی محصول جدید با زندگی واقعی مشتریان تان و تفاوت آن با طراحی و توسعه محصول رقبایتان را بررسی کنید.

یوآخیم تالر، موفقیت مشهور اینتل در زیر پا گذاشتن قوانین سفت و سخت بازار به شدت رقابتی ریزپردازنده ها و کشف فرصت های بازاریابی جدید را نمونه ای از بکارگیری چارچوب تقاضا،خلاقیت، رشد می داند.

تعامل با دیگران در توسعه محصولات به چه صورت تعریف می شود؟

با رواج رویکرد نوآوری آزاد میان شرکت ها، بسیاری از شرکت های امروزی در جستجوی ایده های جدید خارج از مرزهای سازمانی خود هستند. به عبارت دیگر، بسیاری از شرکت ها با مراجعه به مشتریان، کارمندان، دانشمندان، مهندسان، اعضای شبکه های بازاریابی، بنگاه های بازاریابی، مدیریت ارشد و حتی رقبا، ایده های جدید را جستجو می کنند. موفقیت شرکت پروکتر اند گمبل در تعامل آزاد با منابع خارجی برای خلق ایده های جدید را نشان می دهد. و نیازها و خواسته های مشتریان، نقطه شروع مناسبی برای جستجوی ایده های جدید به حساب می آیند.

ملاقات های چهره به چهره و گروه های کانون مصرف کنندگان ابزارهای مناسبی برای کشف ایده های جدید و یافتن مشکلات و نظرات مشتریان محسوب می شوند.دو نفر از محققان بازاریابی به نام های گریفین و هاسر معتقدند: «انجام۱۰ تا ۲۰ مصاحبه عمیق با مصرف کنندگانی از بخش های مختلف بازار، نیازهای مختلفی از گروه های گوناگون مصرف کنندگان را آشکار می کند». در این میان، برخی روش های دیگر نیز به کار می آیند.

رویکرد سنتی شرکت محور به نوآوری و فرایند توسعه محصولات جدید، با ظهور رویکرد همکاری مشترک شرکت ها و مشتریان در فرایند توسعه محصولات جدید، کنار گذاشته شده است. شرکت های امروزی به سمت رویکرد ایده یابی مشترک حرکت می کنند. امروزه، شرکت ها به دنبال طراحی و برنامه ریزی بازاریابی مشتری محور هستند تا برنامه های بازاریابی شرکت محور. ایده یابی مشترک به معنای دعوت شرکت از مشتریان برای ارائه ایده ها و نظرات جدید و نوآورانه است.

شرکت های اینترنتی معمولا از این روش برای خلق مطالب جدید با نرم افزارهای جدید، استفاده می کنند و برای تشویق مشتریان به مشارکت در برنامه های ایده یابی مشترک، جوایزی مثل پول نقد یا معرفی مشتری ارائه دهنده ایده به سایر مشتریان را در نظر می گیرند.

معیار ارزیابی ایده ها

در بسیاری از بخش های جهان، افراد بسیار هوشمندی زندگی می کنند که ایده های بسیار خلاقانه ای دارند ولی به دلیل نداشتن سرمایه کافی، نمی توانند روی ایده شان کار و آن را به یک فناوری یا کسب و کار بزرگ تبدیل کنند. داوران این مسابقه، برای ارزیابی ایده های شرکت کنندگان، پنج معیار را در نظر می گیرند:

آیا ایده، یک مشکل اساسی را نشانه گرفته است؟
آیا ایده برای بخش عمده ای از بازار، جذابیت دارد؟
آیا این ایده از برنامه زمانی مناسبی پیروی می کند؟
در صورت پیروی از این ایده، آیا شرکت می تواند به خوبی آن را اجرایی کند؟
آیا شرکت می تواند برای مدت طولانی ای از این ایده استفاده کند؟

علاوه بر هیات داوران، سیسکو، ایده های ارائه شده را از طریق اینترنت به قضاوت عمومی می گذارد و جالب این که، برخی از نظرات ارائه شده در خصوص ایده ها، جذاب تر از خود ایده اصلی هستند. جالب است بدانید که اولین برنده این مسابقه، ایده «ساخت شبکه های الکتریکی هوشمند و مجهز به حسگر» بود.

علاوه بر خلق ایده های جدید و بهتر، رویکرد ایده یابی مشترک، مزایای دیگری نیز به همراه دارد:احساس نزدیکی بیشتر مشتریان به شرکت، درک مطلوب مشتریان از شرکت و طراحی و توسعه محصول و نام های تجاری آن و درگیر شدن مشتریان در تبلیغات دهان به دهان مثبت با بیان تجربه های خود از مشارکت در فرایند واقعی توسعه یک محصول جدید.

گاهی اوقات رهبران مشتریان به منابع ایده های جدید تبدیل می شوند. این افراد در بیشتر موارد بدون هماهنگی با شرکت ها و حتی بدون آگاهی از وجود شرکت های علاقه مند، طراحی و توسعه محصول جدید و بکری را توسعه می دهند. به عنوان مثال، ایده تولید دوچرخه های کوهستانی از گروهی از جوانان آمریکایی که دوچرخه های شان را ارتقاء داده و با کمک ابزارها و تجهیزات خاصی به یک دوچرخه مخصوص مناطق کوهستانی تبدیل کرده بودند، گرفته شده است.از این رو، امروزه برخی از شرکت ها، به ویژه شرکت هایی که می خواهند محبوبیت خود را در میان مصرف کنندگان جوان افزایش دهند، رهبران جوان را در فرایند توسعه محصولات جدید به کار می گیرند.

هفت روش برای کسب ایده های جدید از مشتریان در توسعه فرایند محصولات

مشاهده نحوه به کارگیری محصول توسط مصرف کننده: به عنوان مثال، مدترونیک (Medtronic)، یکی از بزرگ ترین تولید کنندگان تجهیزات پزشکی در آمریکا، از فروشندگان و محققان بازاریابی خود می خواهد که به طور مستمر، نحوه استفاده محصولات شرکت و رقبا توسط پزشکان و پرستاران را از نزدیک مشاهده و نظرات خود را برای بهبود محصولات پیشنهاد کنند.
پرس و جو از مشتریان درباره مشکلات احتمالی محصول: به عنوان مثال، شرکت کوماتسو (Komatsu)، سازنده ژاپنی ماشین آلات سنگین راهسازی، مهندسان و طراحان خود را برای مدت شش ماه به بازارهای مختلف از جمله بازار آمریکا می فرستد. این افراد باید در کنار رانندگانی که از ماشین آلات کوماتسو استفاده می کنند، بنشینند و مشکلات احتمالی محصولات و راه حل های رفع آنها را شناسایی کنند. بعنوان مثال دیگر پروکتر اند گمبل با مشاهده نحوه مصرف چیپس های سیب زمینی به وجود دو مشکل عمده پی برد: خرد شدن چیپس ها در اثر حمل و نقل و مشکل بودن نگهداری باقیمانده چیپس ها، از این رو، شرکت چیپس پرینگلز (Pringles) که در یک شکل و اندازه تولید و در بسته بندی های قوطی شکلی بسته بندی می شود را به بازار عرضه کرد. طراحی بسته بندی چیپس پرینگلز به گونه ای است که مصرف کننده می تواند در قوطی را باز کند، چیپس هایی که به ندرت بر اثر حمل و نقل شکسته می شوند را مصرف کند و در قوطی را ببندد.
پرس و جو از مشتریان درباره محصولات رویایی آنها: از مشتریان خود درباره محصولات رویایی شان پرس و جو کنید (حتی اگر محصولات مدنظر آنها، غیرواقعی و امکان ناپذیر باشند). به عنوان مثال، یک عکاس ۷۰ ساله در تماس با شرکت مینولتا (Minolta سازنده دوربین های عکاسی حرفه ای)، در خواست عجیبی را مطرح کرد: من دوربینی می خواهم که چین و چروک و سن و سال بالای افراد درون عکس را مشخص نکند. در پاسخ به این درخواست مینولتا دوربین های دو لنز خود را تولید و به بازار عرضه کرد. دوربین هایی که دقیقا مطابق با خواسته آن پیرمرد ساخته شده اند.
استفاده از هیات مشورتی مصرف کنندگان: به عنوان مثال: شرکت لوی استراتوس، برای آشنایی با سبک زندگی عادات، ارزش ها و نام های تجاری مورد احترام مشتریان هدف خود، از یک هیات مشورتی متشکل از جوانان آمریکایی کمک می گیرد، شرکت سیسکو برای ارتقاء نرم افزارهایش محکمه هایی با قضاوت مشتریان را تشکیل داده است؛ هارلی دیویدسون بسیاری از ایده های خود را از باشگاه یک میلیون نفری طرفداران موتورهای هارلی دریافت می کند.
استفاده از وب سایت ها برای کشف ایده های جدید شرکت ها می توانند با کمک موتورهای جستجوی خاصی از قبیل تک نوراتی (Technorati) و دی پاپ (Day Pop)، وبلاگ ها و وب سایت های شخصی مرتبط با محصولات و خدمات خود را بیابند و نظرات درج شده در آنها را بررسی کنند. به عنوان مثال، شرکت پروکتر اند گمبل بخشی از وب سایت خود را به دریافت پیشنهادات و نظرات مصرف کنندگان اختصاص داده است.
تشکیل انجمن دوستداران نام تجاری شرکت: شرکت های زیادی از قبیل هارلی دیویدسون و اپل، طرفداران سرسخت بسیاری دارند. به عنوان مثال، سونی دستگاه پلی استیشن خود را با کمک انجمن دوستداران بازی های رایانه ای توسعه داد. شرکت لگو در مراحل اولیه طراحی محصولات جدیدش، نظرات و بازخوردهای کودکان و نوجوانان عاشق محصولات شرکت را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کند.
تشویق یا به چالش کشیدن مشتریان برای تغییر یا بهبود محصولات: به عنوان مثال: وب سایت com.salesforce از مشترکان خود می خواهد که نرم افزارهای رایانه ای مخصوص مدیریت فروش خود را برای شرکت ارسال کنند؛ شرکت اینترنشنال فلیورزاند فرگرنسز بسته ای حاوی ادویه های مختلف شرکت را به مشتریانش هدیه می دهد و از آنها می خواهد که با ترکیب آنها، ادویه های جدیدی را به وجود آورند؛ شرکت ال.اس.آی لاجیک، مجموعه ای از ابزارهای الکترونیکی را در اختیار مهندسان و دانشجویان رشته های مهندسی قرار میدهد و از آنها می خواهد که تراشه های جدیدی را طراحی کنند؛ شرکت بی.ام و نیز از طریق وب سایت خود، ایده های مشتریان شرکت در خصوص امکانات داخلی خودروهای تولیدی را جویا می شود.

شرکت هایی که محصولاتی با فناوری بالا عرضه می کنند نیز به طور گسترده ای از نظرات مشتریان خود و به ویژه مشتریانی که خودشان طراحی و توسعه محصول شرکت را ارتقاء می دهند یا مشتریانی که قبل از شرکت، مشکلات طراحی و توسعه محصول را شناسایی و مرتفع می کنند، استفاده می برند. به عنوان مثال، مایکروسافت بسیاری از نرم افزارهای خود را با کمک مهندسان و مشتریان جوان خود – مهندسان و مشتریانی که ۱۳ تا ۲۴ ساله هستند و شرکت آنها را نتجن نامیده است توسعه می دهد.

با این وجود، هنوز همه شرکت ها به این نتیجه نرسیده اند که تمرکز بر مشتریان، موجب خلق ایده های جدید بیشتر و بهتر می شود. این اعتقاد در سخنان بنیانگذار شرکت فورد (هنری فورد)، به خوبی مشهود است: (اگر من از مشتریانم بپرسم که به چه خودرویی احتیاج دارند، آنها خواهند گفت به یک اسب سریع نیاز داریم). حتی بیل ایده اولیه برخی از محصولات بسیار میچل، یکی از مدیران عامل جنرال موتورز در دهه ۱۹۶۰ میلادی هم با هنری فورد عقیده موفق امروزی، از مشتریان علاقه مند بود: «فرانک لوید رایت، هیچ وقت به درب منزل مشتریان شرکتش مراجعه نمی کرد و از با رهبران مشتریان، گرفته شده است.

آنها نمی پرسید که شما چه نوع خانه ای احتیاج دارید! من هم هیچ وقت، هیچ خودرویی یکی از این نمونه ها، دوچرخه های را صرفا بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی، طراحی و تولید نکردم. امروزه، هنوز این کوهستانی است. اعتقاد میان برخی از شرکت ها رواج دارد. بعضی از شرکت های امروزی معتقدند که تمرکز بیش از حد بر مشتریانی که دقیقا نمی دانند چه می خواهند یا چیزهای غیرممکنی می خواهند، کار پر ریسک و بدون نتیجه ای است.

تعامل با کارکنان در طراحی و توسعه محصول چیست؟

شرکت در همه بخش های آن یکی دیگر از منابع ایده یابی برای بهبود فرایند تولید و محصولات و خدمات هستند. به عنوان مثال، تویوتا مدعی است که کارکنانش سالانه بیش از ۲ میلیون ایده و پیشنهاد جدید را مطرح می کنند (تقریبا۳۵ پیشنهاد به ازای هر کارمند) و حدود ۸۵% ایده های کارمندانش اجرا می شوند. شرکت های بسیاری مثل کداک، میلیکن و سایر شرکت های آمریکایی با ارائه پاداش های مالی، مرخصیهای تشویقی و تقدیر همگانی از کارمندان شان، آنها را به مشارکت بیشتر در فرایندهای تحقیق و توسعه و بیان ایده های جدید تشویق می کند. به عنوان مثال، نوکیا «باشگاه ۱۰» را راه اندازی کرده است. این باشگاه مخصوص کارمندانی است که در سال حداقل۱۰ پیشنهاد و ایده جدید را مطرح می کنند. نوکیا هر ساله جشن تقدیری با حضور مدیرعامل شرکت، ژورما الیلا، برگزار و از اعضای باشگاه ۱۰ تقدیر می کند. بسیاری از شرکتها فردی را به سمت مدیر ایده منصوب و اطلاعات وی را در سراسر شرکت پخش می کنند تا کارکنان شرکت بتوانند ایده ها و پیشنهادات خود را برای وی ارسال کنند.

مدیران ارشد شرکت ها یکی دیگر از منابع خلق ایده در شرکت ها هستند. برخی از مدیران عامل و موسسان شرکت ها، (مثل مدیرعامل سابق اینتل)، مسئولیت توسعه محصولات و فناوری های جدید را به عهده می گیرند. برخی دیگر از منابع خلق ایده عبارتند از:

مخترعان مستقل، صاحبان حق اختراع، آزمایشگاه های تجاری و دانشگاهی، مشاوران صنعتی، بنگاه های تبلیغاتی، شرکت های تحقیقات بازار و منتقدان و ناشران صنعتی. با این که، منابع متعدد و مختلفی برای خلق ایده های جدید وجود دارند اما شانس این که یک ایده جدید به یک محصول یا خدمت جدید تبدیل شود، بستگی به تلاش و جدیت فردی دارد که ایده را مطرح و اجرایی شدن آن را پیگیری می کند.

بررسی رقبا در طراحی و توسعه محصول

یکی دیگر از روش های خلق ایده های جدید، بررسی طراحی و توسعه محصول و خدمات رقبا و سایر شرکتها است. شرکت ها می توانند مزایا و معایب فرایند توسعه محصولات خود را با مزایا و معایب رقبا مقایسه کنند. از این رو، شرکت ها می توانند: محصولات رقبای خود را خریداری کنند، محصولات رقبا را از هم جدا و اجزا و بخش های آنها را بررسی کنند و با در نظر گرفتن نتایج کار، فرایند توسعه محصولات بهتری را توسعه دهند. در این میان، فروشندگان و واسطه های فروش شرکت منابع بسیار خوبی محسوب می شوند زیرا این افراد، نخستین کسانی هستند که با مشتریان و فرایند توسعه محصولات و خدمات رقبای شرکت مواجه می شوند. به عنوان مثال، شرکت بست بای، مالک فروشگاههای زنجیرهای فروش لوازم الکترونیکی، با تشکیل تیم های تحقیقاتی، روی محصولات شرکت های تازه وارد به صنعت لوازم الکترونیکی) تحقیق و فرایند توسعه محصولات خلاقانه را شناسایی و در فروشگاه هایش عرضه می کند.

شگردهای خلاقیت در طراحی و توسعه محصول

برگزاری جلسات طوفان مغزی میان کارکنان شرکت یکی از شگردهای موثر در خلق ایده های جدید است. برخی از راه های برگزاری کارآمد چنین جلساتی را برای شما بیان می کند. شگردها و فنون زیر خلاصه ای از شگردهای برانگیختن خلاقیت افراد و گروه ها هستند.

فهرست بندی ویژگی ها:

ویژگی های محصول مورد نظر، مثلا آچار پیچ گوشتی را فهرست کنید. سپس هر ویژگی را از نو تعریف و اصلاح کنید. مثلا: جایگزینی دسته چوبی به جای دسته پلاستیکی، افزودن سرهای مختلف و غیره. و

ارتباطات اجباری:

ایده های مختلف را فهرست و رابطه ای معنادار میان ایده های مختلف برقرار کنید. به عنوان مثال، اجزای مختلف مبلمان اداری را به عنوان ایده های مختلف در نظر بگیرید: میز، قفسه کتاب و قفسه نگهداری پرونده ها. سپس ایده ها (بخش های مختلف) مبلمان اداری را به هم مرتبط کنید؛ مثلا: میزی که درونش یک قفسه نگهداری کتاب وجود دارد، یا میزی که درونش یک قفسه نگهداری پرونده جاسازی شدهاست. یا قفسه کتابی که بخشی از آن به نگهداری پرونده ها اختصاص داده شده است.

تجزیه و تحلیل ریخت شناسی:

مشکل یا مساله ای را در نظر بگیرید، مثل «حمل اشیا از مکانی به مکان دیگر به کمک وسیله نقلیه خودکار». حالا به ابعاد مختلف مساله فکر کنید، مثل: نوع وسیله نقلیه خودرو، وسیله ای شبیه ویلچر و غیره)، واسطه (مثل هوا، آب، روغن یا خط آهن) و منبع تولید انرژی (هوای فشرده، موتور الکترونیکی یا میدان مغناطیسی). شما می توانید با فهرست کردن تمامی ترکیب های احتمالی، ایده هایجدیدی را خلق کنید.

تجزیه و تحلیل نقیض فرض ها:

تمامی فرض های موجود درباره محصول یا خدمت را فهرست و سپس همه آنها را نقض کنید. به عنوان مثال، فرض های موجود درباره یک رستوران عبارتند از: داشتن صورت غذا، صدور صورتحساب بر اساس غذای سفارش داده شده و ارائه غذاهای مختلف. هم اکنون این فرض ها را نقض کنید. مثلا رستورانی با نقض این فرض ها می تواند: تنها غذاهایی را ارائه کند که مواد اولیه مورد نیاز برای پخت آنها را سرآشپز رستوران تهیه کرده است؛ صورتحساب مشتری را بر اساس مدت زمانی که مشتری در رستوران می ماند، محاسبه کند؛ محیط جذابی را فراهم کند و آن را به افراد و خانواده ها اجاره دهد تا بتواننددر آن محیط، غذایی را که با خود به همراه دارند، میل کنند.

زمینه های جدید:

فرایندهای آشنا، مثل خدمات حمایتی و بهداشتی را در نظر گرفته و آنها را در زمینه هایجدید تصور کنید. به عنوان مثال، فرض کنید می خواهید به جای ارائه خدمات حمایتی و بهداشتی به انسانها این خدمات را برای سگها و گربه های خانگی ارائه کنید.

نقشه برداری ذهنی:

یک مفهوم، مثلا خودرو را در نظر گرفته و آن را روی کاغذی یادداشت کنید. سپس به مفهوم مرتبط بعدی فکر کنید، مثلا مرسدس بنز، آن را با مفهوم خودرو مرتبط کنید. سپس به مفهوم مرتبط دیگری فکر کنید، مثلا آلمان. این کار را به طور مکرر انجام دهید تا تمامی مفاهیم مرتبط با مفهوم اول را به خاطر آورید. در این میان، به احتمال بسیار زیاد ایده های جدیدی به ذهن تان خطور می کند.

امروزه، بسیاری از ایده های محصولات و خدمات جدید از رویکرد بازاریابی عرضی به دست می آیند. در این رویکرد، بازاریاب، محصولات و ایده های مختلف را با یکدیگر ترکیب و محصولات و ایده های جدیدی را خلق می کند. مثال های زیر، نمونه هایی از کاربرد این رویکرد در دنیای واقعی هستند و مجتمع های فروشگاهی -پمپ بنزینی: پمپ بنزین + فروشگاه های خرده فروشی + رستوران و کافی نت ها: کافه + اینترنت و رستوران های مخصوص صبحانه: صبحانه + میان وعده های سبک و تخم مرغ های شانسی شرکت کیندر: شکلات + اسباب بازی و واکمن شرکت سونی: ضبط صوت + قابلیت حمل

برگزاری موفقیت آمیز یک جلسه طوفان مغزی

هر چند که جلسات گروهی طوفان مغزی، مزایای متعددی به دنبال دارند اما خالی از اشکال هم نیستند. اگر این جلسات، به طور غلط طراحی و اجرا شوند، هم وقت افراد شرکت کننده در جلسات را هدر میدهند و هم آنها را خسته و از به نتیجه رسیدن جلسات، ناامید می کنند. اما اگر این جلسات به درستی طراحی و اجرا شوند، می توانند منشأ بینش های جدید، ایده های خلاقانه و راه حل های بدیعی باشند که یافتن آنها از حیطه تواناییهای یک فرد، خارج است. متخصصان برگزاری جلسات گروهی طوفان مغزی، راهنمایی هایی برای برگزاری هر چه بهتر این گونه جلسات، ارائه کرده اند:

برای هدایت جلسات از یک هماهنگ کننده حرفه ای استفاده کنید.
شرکت کنندگان باید احساس کنند که می توانند نظراتشان را آزادانه بیان کنند.
شرکت کنندگان باید گروهی که در آن حضور دارند را به عنوان گروه متحدی که دنبال یک هدف مشترک هستند، درک کنند.
قوانین خاصی باید برای برگزاری جلسات، تدوین و پیاده شوند. یکی از مهم ترین این قوانین این است که گفتگوها نباید خارج از موضوع مورد نظر باشد.
شرکت کنندگان باید به خوبی با موضوع مورد بحث آشنا شوند تا بتوانند در مباحث، حضور جدی ای داشته باشند.
برگزاری جلسات فردی با شرکت کنندگان، قبل و بعد از جلسه طوفان مغزی، می تواند در آشناتر کردن شرکت کنندگان با موضوع مورد بحث و تجزیه و تحلیل دقیق تر آن چه که در جلسه طوفان مغزی بیان شده است، مفید باشد.
جلسات طوفان مغزی باید در نهایت به یک برنامه عملیاتی واضح و مشخص منجر شوند. تنها در این صورت است که ایده های مطرح شده در جلسات طوفان مغزی، ارزش عینی پیدا می کنند.
جلسات طوفان مغزی را می توان با هدفی فراتر از جمع آوری ایده های جدید و خلاقانه، برگزار کرد. یکی از این کاربردها می تواند دور هم جمع کردن افراد یک تیم کاری و آشنا کردن آنها با موضوعات کاری و انرژی دادن به آنها باشد.

به عنوان مثال:

در فرایند توسعه محصولات فرندز کمدی موقعیتی شبکه تلویزیونی ان بی سی، طی ۱۰سال نمایش از سال ۱۹۹۴ تا ۲۰۰۴، همواره جزء بهترین و پربیننده ترین سریال های تلویزیونی قرار داشت. اما این سریال موفق نتوانست به حیاتش ادامه دهد. طبق یک تحقیق داخلی که توسط مدیران شبکه ان بی سی انجام شد، بخش های نمونه قسمت های مختلف این سریال، به هیچ وجه «جذاب، هوشمندانه یا بدیع» نبودند و بنابراین، تماشاگران، از ۱۰۰، نمره ضعیف ۴۱ را به این قسمت های نمونه اختصاص دادند.

در این میان، بعضی از نمونه های قسمت های مختلف سریال، مثل قسمت های سینفلد (Seinfeld)، نمره بسیار ضعیف و بعضی دیگر از نمونه های اولیه قسمت های دیگر سریال، مثل قسمت های ای.آر (E.R) نمره بسیار عالی او را دریافت کردند. از سوی دیگر، شخصیت های مختلف سریال نیز نمره های مختلفی می گرفتند. به طور مثال، شخصیت مونیکا، که توسط کورتنی ککس اجرا می شد، بالاترین نمره را از بینندگانی که نمونه های اولیه قسمت های مختلف سریال را مشاهده می کردند، دریافت می کرد.

اما شخصیت هایی که توسط لیزا کوردف و متیو پری اجرا می شدند، نمره های متوسط و شخصیت هایی که توسط راشل، راس و جویی اجرا می شدند، نمره های بسیار ضعیفی می گرفتند. در این میان، بینندگان ۳۵ساله و مسن تر، شخصیت های این سریال را به طور کلی «از خود راضی، سطحی و خودشیفته» ارزیابی می کردند. با این وجود و علیرغم ایده های جذابی که بینندگان مطرح می کردند، کارگردانان این سریال، همچنان به ایده های اولیه شان پایبند ماندند و در نتیجه، سریال را با شکست مواجه کردند.

هدف اصلی غربال ایده ها چیست؟

در مرحله غربال ایده ها، شرکت ها باید مراقب دو خطای عمده و مهم باشند: خطای از قلم انداختن، زمانی به وقوع می پیوندد که شرکت به اشتباه ایده خوبی را حذف می کند، زیرا عیب گذاشتن روی ایده های دیگران، کار بسیار راحتی است. بسیاری از شرکت ها وقتی به گذشته شان نگاه می کنند و می بینند که با حذف ایده های خوب چه فرصت های طلایی ای را از دست داده اند، بسیار متعجب و ناراحت می شوند. سرگذشت برنامه تلویزیونی بسیار موفق فرندز، نمونه ای از بروز این خطا است.

هدف اصلی مرحله غربال ایده ها در طراحی و توسعه محصول این است که شرکت ایده های ضعیف را در سریع ترین زمان ممکن شناسایی و حذف کند. منطق این هدف این است که هزینه های مترتب بر یک ایده با عبور آن ایده از مراحل مختلف فرایند توسعه محصول جدید، به شدت و به صورت تصاعدی افزایش می یابد. از این رو، بیشتر شرکت ها، از صاحبان ایده های جدید می خواهند که شرح کاملی از ایده خود را در فرم های مشخصی بنویسند و آن را به کمیته های بررسی تخم مرغ های شانسی شرکت کیندر، یکی از طراحی و توسعه محصول جدید تحویل دهند. اطلاعاتی که صاحب ایده جدید محصولاتی است که دو مفهوم مختلف را با هم باید در فرم های ارزیابی شرح دهد، عبارتند از:

محصول نهایی، ترکیب کرده شکلات و اسباب بازی و یک بازار هدف، رقبا، اندازه تقریبی بازار هدف، قیمت تقریبی، زمان طراحی و توسعه محصول جدید را توسعه داده است.

و هزینه لازم برای توسعه فرایند محصولات، هزینه های تولید و نرخ بازده سرمایه گذاری. در مرحله بعد، کمیته بررسی فرایند توسعه محصولات جدید فرم های تکمیل شده را بر اساس معیارهای مشخص ارزیابی کند:

محصول کدام نیاز مشتریان را ارضاء می کند؟ آیا این محصول ارزش های برتری را برای مشتری به دنبال دارد؟ آیا می توان این محصول را به صورت متمایز از محصولات رقبا به بازار عرضه کرد؟ آیا شرکت فناوری و سرمایه لازم برای توسعه و معرفی این محصول را در اختیار دارد؟ آیا این محصول می تواند به حجم فروش، رشد فروش و سودآوری هدف دست یابد؟ در این مرحله، بررسی نظرات مشتریان برای واقع بینی بیشتر، ضروری است.

مدیران شرکت ها معمولا ایده های مختلف را بر اساس معیارهای موزون ارزیابی می کنند. نیازمندی ها و شرایط لازم برای موفقیت ایده یا طراحی و توسعه محصول جدید را فهرست می کند. ستون دوم نیز وزن نسبی شرایط و نیازمندی های مختلف را نشان می دهد. ستون سوم جدول، امتیازهای محصول در شرایط و نیازمندی های مختلف از۰ تا ۱را نشان می دهد. در ستون چهارم، بازاریاب باید برای محاسبه رتبه محصول در شرایط مختلف و رتبه کلی محصول، امتیاز محصول در شرایط مختلف را در وزن نسبی آنها ضرب کند. در مثال فرضی جدول فوق، امتیاز کلی محصول مساوی است با ۰/۶۹ به عبارت دیگر ایده فرضی مثال ما در طبقه ایده های خوب قرار می گیرد. نکته مهم این است که جدول فوق تنها برای بررسی نظام مند ایده های مختلف به کار می رود و نه به عنوان جانشینی برای تصمیم گیری مدیران ارشد شرکت.

با حرکت یک ایده در مراحل مختلف طراحی و توسعه محصول، مدیران شرکت باید با کمک فرمول زیر احتمال موفقیت آن ایده را به طور مرتب بازبینی کنند.

به عنوان مثال، اگر سه احتمال فرمول فوق به ترتیب مساوی با ۰/۵، ۰/۶۵ و ۰/۷۴باشند، احتمال موفقیت کلی یک ایده برابر است با ۰/۲۴ در مرحله بعد، شرکت باید تصمیم بگیرد که آیا این میزان احتمال موفقیت، برای ادامه حرکت ایده در فرایند توسعه محصولات کافی است یا خیر.

پس از این مرحله، فرایند تولید محصول جدید در مقیاس انبوه و عرضه‌ی گسترده به بازار آغاز می‌شود.

هر نوع کالا یا خدمتی که برای مشتری ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند و مشتری با پرداخت هزینه برای آن، امکان گردش مالی و فعالیت اقتصادی را برای یک کسب و کار فراهم می‌کند.

ما یکی از درس‌های مجموعه‌ی توسعه محصول جدید را به کامودیتی (Commodity) اختصاص داده‌ایم.

کامودیتی شکلی از محصول است که حداقل تمایز را می‌توان در آن ایجاد کرد (مثلاً تیرآهن ST37 برای ساختمان‌سازی یا نفت خام با واحد بشکه برای صادرات).

هر چه بتوانیم از کامودیتی فاصله بگیریم، دست‌مان برای بازاریابی، قیمت گذاری، تأمین رضایت مشتری، رقابت و کسب سود اقتصادی افزایش بازتر می‌شود.

بنابراین، می‌توانید هر بار اصطلاح طراحی محصول یا توسعه محصول را می‌شنوید، در ذهن خود این توضیح را اضافه کنید که: «طراحی و توسعه به شکلی که بیشترین فاصله‌ی ممکن را از کامودیتی داشته باشد.»

در مقاله طراحی و توسعه محصول نگاهی می‌اندازیم به:

فرایند طراحی محصول
مراحل طراحی محصول
شیوه‌های طراحی محصول
عوامل مؤثر بر طراحی محصول
ملاحظات لازم در طراحی محصول
نمونه‌هایی از طراحی محصولات موفق.

۱. فرایند طراحی محصول

هر تیم طراحی شیوه‌‌ی متفاوتی برای طراحی و توسعه‌ محصول در پیش می‌گیرد. فرایندی که کوبرگ (Koberg) و باگنل (Bagnell) پایه‌ریزی کرده‌اند نشان می‌دهد که چگونه ایده‌های طرح شده را به محصول فیزیکی تبدیل کنیم. این فرایند از شناخت صورت‌‌مسئله آغاز می‌شود و با گذر از مراحل ایده‌پردازی و ساخت نمونه‌های اولیه، در نهایت به خلق محصول منتهی می‌شود. این قاعده از همان شیوه‌ی رایج تولید در کنار ارزیابی انتقادی برای تشخیص اصلاحات لازم پیروی می‌کند.

این روش سه مرحله دارد؛ ممکن است لازم باشد مراحل دوم و سوم در طول فرایند چند بار تکرار شوند.

تجزیه‌ و تحلیل

در آغازِ فرایند لازم است روی حقایق و ارقامِ موجود، تحقیقات گسترده‌ای صورت گیرد. سپس باید از طریق این داده‌ها بهترین راه ممکن را برای حل مشکلِ موجود بیابیم. به‌عبارت دیگر، در اینجا دو مرحله پیشِ رو داریم:

پذیرش مشکل: طراحان در قبال پروژه و یافتن راه‌حل برای مشکلات موجود مسئولند. با بهره‌گیری از منابع موجود می‌توان دست‌یابی به این هدف را به بهترین نحو تضمین کرد.

تجزیه‌ و تحلیل: در این مرحله تیم طراحی شروع به تحقیق و جمع‌آوری داده‌های مرتبط برای یافتن راه‌حل می‌کند.

ایده‌‌ی کلی طراحی و توسعه محصول

به محض اینکه مشکل و راه‌حل‌های مناسب مشخص شدند باید راه‌حل نهایی انتخاب و به‌تفصیل تعریف شود. همچنین جوانب مختلف راه‌حل مورد نظر باید به‌گونه‌ای پیاده شود که پاسخگوی نیازهای مشتری باشد. یکی از گام‌های اولیه‌‌ی این مرحله «تعریف» است:

تعریف: در این گام تیم طراحی مشکل یا مشکلات اصلی را شناسایی می‌کنند و با تعریف مشکل و اهداف مورد نظر، اطلاعات مورد نیاز این مرحله را فراهم می‌کند. این کار با فعالیت‌هایی همچون حذف عوامل فرعی و یافتن عاملی که نیازمند اعمال تغییر است، انجام می‌شود.

ترکیب

در این مرحله راه‌حل‌ها به ایده تبدیل و بهترین‌ آن نشانه‌گذاری شده است. این ایده‌ها نمونه‌های اولیه را تشکیل می‌دهند که محصولات حقیقی بر مبنای آنها ساخته خواهد شد. این مرحله به چهار گام تقسیم می‌شود:

ایده‌پردازی: در این مرحله ایده‌ها و راه‌حل‌های مختلف بال‌وپر می‌گیرند. زمانی می‌توانید بهترین مجموعه ایده‌ها را گردآوری کنید که در برابر ایده‌های مختلف موضع‌ نگیرید و بدون تعصب داوری کنید.

انتخاب: از میان ایده‌های ارائه شده، باید ایده‌ای که بهترین نتیجه را در پی دارد، انتخاب شود. در این گام می‌توان برنامه‌‌ی تولید را طراحی کرد.

اجرا: در این گام نمونه‌‌ی اولیه تولید می‌شود و برنامه‌‌ی طرح‌شده به‌طور آزمایشی اجرا می‌شود.

ارزیابی: در نهایت باید نمونه‌ی اولیه آزمایش شود و اصلاحات ضروری صورت بگیرد. اگر روند عملکرد نمونه‌‌ی اولیه بر اساس پیش‌بینی‌های انجام شده بود، می‌توان به اجرای ایده‌های تکمیلی پرداخت.

۲. مراحل طراحی محصول

گذشته از مراحل گسترده‌ای که در بخش قبل به آنها اشاره شد، برای طراحی یک محصولِ موفق می‌توان طی یک سری اهداف سازمان‌یافته به پیاده‌‌سازی مراحل جزئی نیز پرداخت.

خلاصه‌ طرح

خلاصه طرح با تشریح هدف اصلی و تعیین مشکلات، ما را هدایت می‌کند. بنابراین تیم طراحی می‌تواند آن را به عنوان نقطه‌ی شروع در نظر بگیرد. در هر صورت، خلاصه طرح، به تنهایی اطلاعات مفیدی در زمینه‌ی نحوه‌ی آغاز فرایند طراحی در اختیار ما قرار نمی‌دهد.

شرح طرح محصول (PDS)

شرح طرح محصول قدم بسیار مهم و اساسی است که اغلب نادیده گرفته می‌شود و به‌درستی درک نمی‌شود، در این گام مسائل به‌تفصیل شرح داده می‌شوند. پیش از کار کردن روی ابداع راه‌حل باید درک عمیقی از مشکل معین شده داشته باشیم. اطلاعات این بخش باید پس از گفت‌وگو با مشتری، تحلیل‌گر بازار و در نظر گرفتن رقبای موجود گردآوری شود. در گام‌های بعدی تیم طراحی باید برای دریافت راهنمایی‌های کارامد به این اطلاعات رجوع کند.

طرح ایده‌ی کلی

حال تیم طراحی با کمک اطلاعات به‌دست آمده از مرحله‌ی قبل، راه‌حل را آغاز می‌کند. در این مرحله طراحی بیشتر به صورت مفهومی است؛ با داشتن جزئیاتی از اجزای اصلی به استقبال مرحله‌ی بعد می‌رویم. جزئیات مورد نظر در این مرحله به نوع محصول در حال طراحی بستگی دارد، بنابراین درک زیروبم جوانب مرتبط با محصول مهم است. این جوانب ممکن است فعالیت‌هایی مانند تولید، فروش و هزینه‌های تولید را نیز در برگیرد. این درک اولیه از ارزش زنجیره دوباره‌کاری و کارهای مضاعف را کاهش می‌دهد یا به‌کلی از میان می‌برد.

در این مرحله شناخت ایده‌ی کلی و ارزیابی آن ضروری است. از میان ایده‌های متعدد، هرکدام از محصولات که نیازهای مشخص شده در مراحل قبل را فراهم می‌کند، مشخص و سپس آنها را ارزیابی می‌کنیم تا بهترین گزینه‌ی پیشِ رو را بیابیم.

انتخاب ایده‌ی کلی

در این مرحله ممکن است لازم باشد تیم طراحی از مشورت افراد بیشتری برای بررسی جزئیات ایده‌های به‌دست آمده از مراحل قبل استفاده کند. در این خصوص بهترین گروهی که می‌توان از نظرات آنها بهره برد، شامل کارشناسانی از شاخه‌های مختلف است که در زمینه‌ی ارائه‌ی ایده‌ها و راه‌حل‌های خلاقانه بسیار مؤثر خواهند بود. شایسته است که همه‌ی افراد را به مطرح کردن ایده‌هایشان تشویق کنیم و به این ترتیب احتمال نو‌آوری را افزایش بدهیم.

ارزیابی ایده‌ی کلی

از میان این ایده‌های بالقوه، طرح باید به‌گونه‌ای انتخاب شود تا آن دسته از خصوصیات محصول که در مراحل قبل حاصل شد، برآورده شود. این سنجش مقدمه‌ای است برای تصمیمات آینده در رابطه با طرح نهایی. در اینجا دوباره باید گروهی از کارشناسان مختلف گردهم جمع شوند تا همه‌ی زوایای طرح منتخب ارزیابی شود. اکنون ایده‌ای که به حلِ مشکلِ مشخص‌شده از همه نزدیک‌تر است و بیشترین نیازهای طرح را پاسخگوست، جزء به جزء گسترش می‌یابد.

طرح جزئی

در این مرحله ایده‌ی نهایی انتخاب شده است. پیچیدگی‌ها ساده شده‌اند و ایده با جزئیات، ابعاد و خصوصیات ضروری طراحی شده است. احتمالا در این مرحله تولید یکی از نمونه‌های اولیه برای آزمایش محصول اصلی لازم باشد. در این مرحله بسیار مهم است که تیم طراحی با واحدهای دیگر نظیر تولید و محاسبات همکاری نزدیک داشته باشند تا از اجرای صحیح جوانب عملی تولید و عرضه اطمینان حاصل کند.

پایان دادن به تکرار مراحل طراحی محصول

معمولا مراحل فوق چندبار تکرار می‌شوند. اما با پرسیدن این سؤال‌ها می‌توان دفعات تکرار مراحل بالا را کاهش داد:

تولید: آیا می‌توانیم محصول را با امکانات موجود بسازیم؟

فروش: آیا می‌توانیم آنچه را مشتری می‌خواهد، تولید کنیم؟

خرید: آیا اجزای مورد نیاز فراهم است یا باید آنها را سفارش بدهیم؟

هزینه: ساخت این طرح برای ما چقدر هزینه دارد؟

حمل‌ونقل: آیا ابعاد مختلف محصول برای شیوه‌های حمل‌ونقل موجود مناسب است؟ آیا به شیوه‌ی خاصی از حمل‌ونقل نیاز است؟

تجزیه: محصول در اواخر عمرش چگونه تجزیه خواهد شد؟

۳. انواع طراحی محصول

اکثر محصولات طراحی‌شده در دو دسته‌ی اصلی قرار می‌گیرند:

تقاضا-نوآوری کششی

تقاضا-کشش زمانی اتفاق می‌افتد که طرح یک محصول مستقیما بتواند در موقعیتی از بازار مفید واقع شود. طرح جدید در جهت حل مشکلِ طرح موجود کار می‌کند. این رویداد هنگام تولید محصول جدید یا تغییر محصول موجود اتفاق می‌افتد.

اختراع-نوآوری فشاری

با پیشرفت علم و فناوری، نوآوری پدید می‌آید و این نوآوری در مسیر تحقیق یا طرح خلاقانه‌ی محصولی جدید رشد می‌کند.

۴. عوامل مؤثر بر طراحی محصول

هزینه

یکی از بزرگ‌ترین عوامل مؤثر بر طراحی محصول هزینه‌ی تولید است که شامل هزینه‌های مواد اولیه و نیروی انسانی است. این هزینه‌ها روی سیاست‌های قیمت‌گذاری تأثیر می‌گذارد که باید با ارزش محصول نزد مشتری هم‌خوانی داشته باشد.

تطابق با نیازها و ویژگی‌های انسان

محصول باید کاربرپسند باشد و با عملکرد خود موجب آسایش شود. شاید لازم باشد با توجه به معیارهای انسانی تغییراتی کوچک و بزرگ در طراحی محصول ایجاد شود تا محصول پاسخگوی نیازهای اساسی باشد.

مصالح و مواد اولیه

اینکه مواد مورد نیاز به‌راحتی قابل دسترسی باشند، در طراحی محصول موضوع مؤثری است. علاوه بر آن لازم است از پیشرفت‌های جدید در زمینه‌ی فناوری غافل نباشید.

نیازهای مشتری

یک عامل تأثیرگذار مهم و مشخص در طراحی محصول، مشتری و نیازهای اوست. تسخیر مشتری طی مراحل نظری و برنامه‌ریزی به‌اندازه‌ی برانگیختن او در برابر هرگونه نمونه‌ی اولیه ضروری است. حتی اگر نیاز به استفاده از یک فناوری پیشرفته و اضافه کردن قابلیتی هیجان‌انگیز به محصول موجب کاهش علاقه و همچنین ایجاد احساسات منفی در مخاطب می‌شود باید از آن چشم‌پوشی کرد.

شهرت کارخانه

شهرت کارخانه مایه‌ی افتخار است، البته به همین علت ممکن است لازم باشد طراحی خاص یک محصول یا ترکیب رنگ و قابلیت‌های آن با توجه به این شهرت تعیین شود. شاید لازم باشد نماد شرکت برای اهداف به‌خصوصی به شیوه‌ای ظریف و نامحسوس یا واضح و آشکار روی محصول درج شود. شاید لازم باشد قابلیت‌هایی که شهرت کارخانه به آنها وابسته است در طراحی پیاده شوند.

زیبایی شناسی

بسته به موقعیت شاید لازم باشد محصول مطابق مد روز یا با شکل معینی ظاهر شود تا ظاهر محصول بیانگر فناوری آن باشد. همچنین ممکن است این امر روی فرایند پیش‌بینی شده‌ی تولید محصول نیز تأثیرگذار باشد.

مد

گرایش‌ها و مد رایج هم روی طراحی برخی محصولات تأثیر دارند. در طراحی محصول باید در نظر گرفته شود که مشتری‌ها خواستار به‌روزترین محصولات هستند.

فرهنگ

اگر محصول برای بازاری با فرهنگ به‌خصوص طراحی می‌شود، باید در طول فرایند طراحی محصول این موضوع را به یاد داشته باشید. محصولی که در یک فرهنگ مقبول است ممکن است در فرهنگ دیگری توهین‌آمیز تلقی شود و برای مخاطبی با فرهنگ متفاوت جذاب نباشد.

کارایی

محصول قرار است چه مشکلاتی را برطرف کند؟ کارایی و نحوه‌ی استفاده‌ی محصول روی طراحی آن تأثیر می‌گذارد.

محیط‌ زیست

یکی دیگر از ملاحظات لازم هنگام طراحی محصول تأثیر آن روی محیط‌زیست است. امروزه اغلب مشتری‌ها بیش از پیش از معضلات محیط‌زیست آگاه هستند و به آن اهمیت می‌دهند. قابل بازیافت بودن مواد به‌کار رفته، نحوه‌ی تجزیه‌ی محصول پس از پایان عمرش و نحوه‌ی تجزیه‌ی بسته‌بندی آن از مواردی هستند که باید در نظر داشته باشید.

۵. ملاحظات ضروری در طراحی محصول

طراحی محصول فرایند پیچیده‌ای است. زیرا هرکدام از سرمایه‌گذاران توقع متفاوتی از محصول دارند. نمونه‌هایی از توقعات پیچیده‌ای که باید در طراحی محصول لحاظ شوند به این صورت هستند:

صرفه‌ی اقتصادی

هدف بخش تولید این است که محصول با حداقل هزینه‌های ممکن تولید شود تا سود حاصل از آن به حداکثر برسد و فروش محصول تضمین شود. محصولی که به ناچار با هزینه‌های زیادی تولید شده است قیمت بالاتری خواهد داشت و مشتری‌ها را فراری می‌دهد. این معضل اغلب به طراحی مجدد محصول و کاهش کیفیت آن می‌انجامد.

قیمت، ظاهر و شهرت

مشتری همیشه دنبال محصولی معروف، کاربردی و در عین حال زیبا و جذاب است. همچنین می‌خواهد قیمت محصول معقول باشد. گاهی ممکن است ظاهر در برابر کارایی اهمیت چندانی نداشته باشد، اما اگر چندین محصول مشابه دیگر در بازار موجود باشد ظاهر محصول عامل برتری آن خواهد بود.

کارایی

باید به بازده و کارایی محصول هم به‌اندازه‌ی کافی توجه شود. مسلما محصول قبل از هر چیز باید به میزان ذکر شده بازده داشته باشد. شاید مخاطب محصول را تحت تأثیر خصوصیات جانبی یا ظاهر دل‌فریب آن خریداری کند، اما رضایت خاطر و بقای فروش تنها زمانی اتفاق می‌افتد که محصول بیشترین بازده را داشته باشد.

تعمیر و نگهداری

طراحان محصول، تولیدکنندگان و کارگران تعمیر و نگهداری، محصولی را که از قطعات کوچک‌تر ساخته شده است بیشتر می‌پسندند. هرچه قطعات محصول کارکرد مستقل‌ و ساده‌تری داشته باشد، محصول منعطف‌تر خواهد بود؛ بنابراین در صورت نیاز به طراحی مجدد می‌توان به جای تغییر دادن کل طرح، قطعات اصلی را تغییر داد؛ تولیدکننده به‌سادگی می‌تواند عوامل مشکل‌ساز را بدون ایجاد تغییر در کل فرایند تولید به‌سادگی اصلاح کند و نیازی نخواهد بود کارگران تعمیر و نگهداری همه‌ی قطعات را از یکدیگر جدا کنند و در زمان تعمیر و اصلاح صرفه‌جویی می‌شود.

۶. مثال‌هایی از طراحی محصولات موفق

اپل آیفون

شرکت اپل همواره در زمره نوآورترین شرکت‌های جهان است؛ گرچه در آغاز کار، موفقیت مستمری نداشت ولی با مدیریت درست، محصولاتی منحصربه‌‌فرد و ممتاز تولید می‌کرد که نزد مردم محبوبیت بسیاری دارند. اپل آیفون با قابلیت‌های خلاقانه، طراحی دلپسند و پشتیبانی کامل و جهانی فروشگاه نرم‌افزارش در بازار تلفن‌های همراه انقلاب ایجاد کرد. اپل با وجود اینکه در صنعت تلفن‌های هوشمند پیشگام نبود، به‌دلیل تولید محصولی زیبا که تجربه‌‌ی کاربری بی‌نظیری را به مشتری ارائه می‌دهد، بسیار موفق است.

پورشه کاین

شرکت سازنده‌ی ماشین‌های مشهور و خواستنی؛ پورشه چند سال پیش وارد صنعت ماشین‌های اسپرت شد. با وجود اینکه وسایل نقلیه‌ی معقول و کاربردی تعاریف گسترده‌ای داشتند، ماشین‌های اسپرتِ رایج، تکراری و خسته‌کننده شده بودند. کارخانه پورشه از طریق کاین کوشید عقل و احساس را کنار هم قرار بدهد. کارخانه با تمرکز روی طراحی محصول موفق شد اتومبیل اسپرتی بسازد که همه‌ی قابلیت‌های ضروری یک ماشین اسپرت را در کنار تجربه‌ی منحصربه‌فرد راندن اتومبیل‌های پورشه فراهم کند. این طرح به فروش‌ موفق و پیشرفت فوق‌العاده‌ی اتومبیل فوق در بازار برندهای مطرح منجر شد.

۶Wunderkinder

ایده‌ای که با استارتاپی نوپا و نوآور آغاز شد و گسترش یافت؛ این شرکت در راستای توسعه‌ی اپلیکیشن‌ها در سال ۲۰۱۰ نرم‌افزاری به نام وندرلیست (Wunderlist) را برمبنای فضای ابری منتشر کرد. اکنون این اپلیکیشن یکی از پرطرفدارترین نرم‌افزارهای رده‌‌ی خودش است و میلیون‌ها کاربر از آن استفاده می‌کنند. این نرم‌افزار در مدت زمان کوتاهی برای پنج سیستم عامل مختلف با موفقیت عرضه شد. در این نرم‌افزار اطلاعات به صورت یکپارچه میان چند سیستم به‌‌روز می‌شود و طراحی آن ساده و در عین حال تأثیرگذار است.

هنگام طراحی محصول جدید یا طراحی مجدد محصول موجود، شرکت باید مشخص کند محصول جدید دقیقا چه مشکلی را قرار است برطرف کند. لازم است برای نقد ایده‌ها و ارائه‌ی ایده‌های وسیع‌تر و خلاقانه‌تر، گروهی از افراد با مهارت‌های مختلف تشکیل شوند تا گزینه‌های موجود گسترش یابد و انتخاب آگاهانه‌تر صورت گیرد. همچنین بسیار مهم است که از همان لحظه‌ی آغاز فرایند تولید تا آخرین قدم آن نیازها و خواسته‌های مشتری در نظر گرفته شود. در ضمن بهتر است از نظر عاطفی به طرح وابسته نشوید، وابستگی، تمرکز گروه را در انجام کارهایی که باید صورت بگیرد تا محصولی موفق و ماندگار ساخته شود مختل می‌کند. در عوض باید طی فرایند، دیدگاهی تحلیلی و انتقادی اتخاذ شود تا همه‌ی تغییرات ضروری اعمال شوند.

طراحی محصول موفق با این روش و طرز فکر، فرایندی اصولی است و محصولات نهایی تا مدت‌ها در خاطر مشتریان باقی خواهند ماند.

آخرین اطلاعیه ها

وبلاگ